Bezpieczny Wrocław

Bezpieczny Wrocław – diagnoza funkcjonowania systemu ochrony przeciwpowodziowej miasta podczas powodzi z września 2024 roku. Perspektywa liderów powodziowych.

Autor:
dr Krzysztof Chudy
lider powodziowy
wiceprzewodniczący Zarządu osiedla Pilczyce-Kozanów-Popwoice Płn.
hydrogeolog

1. Wstęp

Zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia, stanowiącą fundament systemów jakości ISO 9000, każdy system zarządzania kryzysowego powinien opierać się na analizie własnych doświadczeń. Doskonalenie wymaga nie tylko planowania działań naprawczych, ale przede wszystkim uczciwego spojrzenia wstecz – zrozumienia, co w przeszłości nie zadziałało, a co wymaga korekty lub doprecyzowania.

Wrocławski System Liderów Powodziowych, powołany kilkanaście lat temu , przeszedł swój kolejny realny test podczas wydarzeń z września 2024 roku. Fala wezbraniowa, która przemieszczała się od Stronia Śląskiego i Lądka-Zdroju przez Nysę Kłodzką aż po Wrocław, zweryfikowała skuteczność organizacyjną, komunikacyjną i operacyjną całego systemu.

Doświadczenie to pokazało, że nie wszystkie elementy zadziałały zgodnie z założeniami – pojawiały się problemy z przepływem informacji, koordynacją działań oraz ze spójnością i wiarygodnością komunikatów publicznych. Analiza przebiegu wydarzeń pozwoliła zidentyfikować kilka kluczowych obszarów wymagających poprawy:

• brak spójnego kanału komunikacji między CZK a liderami powodziowymi,
• brak transparentnych zasad współpracy i różnicowanie poziomu zaangażowania osiedli,
• niewykorzystanie czasu ostrzegawczego na działania przygotowawcze,
• brak formalnego włączenia liderów w system raportowania terenowego,
• niedostateczna znajomość scenariuszy powodziowych.

Z perspektywy budowy odporności miasta kluczowe jest, by wnioski z tych doświadczeń nie pozostały jedynie w sferze opisu. Poniższy dokument jest próbą ich uporządkowania i przełożenia na konkretne kierunki działań.

To opracowanie stanowi spojrzenie z punktu widzenia lidera powodziowego osiedla Pilczyce-Kozanów-Popowice Północ, oparte na realnych obserwacjach, rozmowach z mieszkańcami i doświadczeniach terenowych. Należy jednak podkreślić, że sytuacja w innych częściach Wrocławia mogła wyglądać inaczej – dlatego tak istotne były późniejsze spotkania, wymiana doświadczeń i próba wspólnej diagnozy problemów.

Dokument ten nie wyczerpuje całości zagadnienia, ale wskazuje najważniejsze wnioski, potrzeby i ścieżki dalszych działań. Jego celem jest stworzenie podstaw do dalszych prac koncepcyjnych, konsultacyjnych i wdrożeniowych, które powinny zaowocować spójnym i zintegrowanym systemem współpracy między miastem a społecznością lokalną.

Niestety, pomimo upływu ponad roku od powodzi z 2024 roku, nie widać realnych działań zmierzających do wzmocnienia systemu liderów powodziowych. Wręcz przeciwnie – można odnieść wrażenie, że po chwilowym okresie zaangażowania nastąpiło „osiadanie na laurach”, a temat ochrony przeciwpowodziowej został ponownie zepchnięty na dalszy plan. Tymczasem warunki klimatyczne ulegają dynamicznym przemianom. Zjawiska ekstremalne – w tym powodzie, które dawniej występowały raz na kilkanaście lat – dziś mogą pojawiać się nawet co 2–4 lata. Oznacza to, że miasto nie może pozwolić sobie na brak systematycznych działań prewencyjnych i wzmacniających odporność lokalnych struktur.

Dlatego niniejszy dokument ma także wymiar apelacyjny – jest przypomnieniem, że doświadczenia z 2024 roku nie mogą zostać rozmyte w codzienności administracyjnej. Właśnie teraz, zanim pojawi się kolejny „niż genueński”, należy wzmocnić system współpracy, kompetencje liderów i kanały komunikacji, by nie powtarzać tych samych błędów.

Dla mnie, jako autora niniejszego opracowania – dr Krzysztofa Chudego – to również zobowiązanie do kontynuowania rozpoczętej pracy wraz z grupą społeczników i liderów. Bo w sytuacjach kryzysowych najważniejsze jest bezpieczeństwo mieszkańców, sprawna komunikacja i świadome zarządzanie w terenie.

2. Przeszłość

Aby wprowadzić realne usprawnienia, należy rozpocząć od analizy przeszłości – od zidentyfikowania elementów, które zawiodły, działały niewystarczająco skutecznie lub wymagają modyfikacji w przyszłości.

2.1. Uwagi do działań CZK w trakcie powodzi z września 2024 roku

Wrocławski system zarządzania kryzysowego nie uruchomił w odpowiednim momencie spójnej komunikacji między Centrum Zarządzania Kryzysowego (CZK)a liderami powodziowymi działającymi w osiedlach zagrożonych zalaniem.

Mimo że sytuacja hydrologiczna na południu regionu wskazywała na możliwość wzrostu poziomu wód w obrębie miasta, nie przekazano wrocławskim liderom żadnych wytycznych ani informacji operacyjnych.

a) Brak spójnego kanału komunikacji między CZK a liderami powodziowymi

W okresie pomiędzy wystąpieniem powodzi w Stroniu Śląskim (13 września 2024 r.) a prognozowanym dotarciem fali wezbraniowej do rejonu Wrocławia i Opola (19–20 września), nie uruchomiono systemowego kanału wymiany informacji pomiędzy Centrum Zarządzania Kryzysowego (CZK) a liderami powodziowymi. Mimo że dane IMGW i prognozy hydrologiczne były już publicznie dostępne i wskazywały na rosnące zagrożenie, liderzy nie otrzymali żadnych oficjalnych komunikatów operacyjnych ani krótkiej ścieżki kontaktowej z Centrum Zarządzania Kryzysowego.

Mail wysłany do Rady Osiedla 15 września o treści: „W związku z prognozowanym wezbraniem wód w rzekach prosimy o podanie numerów telefonów do kontaktu 24h.” był pierwszym i jedynym sygnałem kontaktu ze strony CZK – nie zawierał jednak żadnych informacji o procedurach, sposobie raportowania ani aktualnej ocenie ryzyka. Nie przekazano także żadnych materiałów szkoleniowych ani instrukcji działania. W konsekwencji liderzy powodziowi znaleźli się w trudnej sytuacji – obarczeni odpowiedzialnością za swoje społeczności, a jednocześnie pozbawieni realnego dostępu do informacji i kanałów koordynacji. Kiedy mieszkańcy zaczęli pytać o możliwe zagrożenie, wielu liderów musiało bezradnie rozkładać ręce.

Na osiedlu Pilczyce–Kozanów–Popowice Północ podjęto wówczas decyzję o rozpoczęciu systemowych analiz w oparciu o własne zasoby wiedzy – dane hydrologiczne, obserwacje terenowe i prognozy IMGW. Jednocześnie już 14 września rozpoczęto codzienną komunikację z mieszkańcami poprzez profil Facebookowy Rady Osiedla, publikując aktualne informacje o stanie wód, prognozach oraz praktyczne wskazówki dotyczące przygotowań. Działania te miały charakter informacyjno-prewencyjny i były prowadzone w odpowiedzi na pilną potrzebę mieszkańców, którzy poszukiwali wiarygodnych źródeł informacji w sytuacji niepewności.

Szczególnie istotne było to w rejonie Kozanowa, który ma silną pamięć historyczną powodzi z 1997 roku. To doświadczenie na trwałe ukształtowało lokalną percepcję ryzyka – mieszkańcy, mając w pamięci katastrofę, reagują z dużą wrażliwością na wszelkie doniesienia o wzroście stanów wód. W efekcie nawet niejasne lub sprzeczne komunikaty powodują wzrost napięcia, obaw i presji na liderów, którzy stają się dla społeczności głównym źródłem informacji i uspokojenia nastrojów. Kontakt z Centrum Zarządzania Kryzysowego udało się nawiązać dopiero po interwencji i pomocy radnej miejskiej Martyny Stachowiak, która umożliwiła bezpośrednie połączenie z odpowiednimi pracownikami CZK. Dopiero wówczas możliwe stało się przekazanie informacji z terenu i uzyskanie podstawowych danych o działaniach Centrum Zarządzania Kryzysowego.

Choć spontaniczna aktywność lokalna złagodziła skutki braku koordynacji, w skali systemu doprowadziła do chaosu informacyjnego. Brak jednoznacznego źródła danych i formalnej komunikacji z Centrum Zarządzania Kryzysowego skutkował rozbieżnościami w przekazach, różnym poziomem przygotowania poszczególnych osiedli oraz osłabieniem zaufania mieszkańców do instytucji odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysowe.

Wydarzenia z września 2024 roku pokazały, że skuteczność systemu zarządzania kryzysowego zależy w dużej mierze od natychmiastowego uruchomienia dwukierunkowej komunikacji – pomiędzy strukturami instytucjonalnymi a liderami społecznymi, którzy działają najbliżej mieszkańców. To właśnie liderzy powodziowi są pierwszą linią komunikacyjną – to od nich mieszkańcy oczekują bieżących informacji, wskazówek i poczucia bezpieczeństwa. W 2024 roku ten element zadziałał słabo, co do dziś pozostaje w pamięci zarówno mieszkańców Kozanowa, jak i innych osiedli – jako przykład sytuacji, w której zabrakło spójnego przepływu informacji między instytucjami a lokalnymi strukturami społecznymi.

b) Brak transparentności zasad współpracy i zróżnicowanego traktowania osiedli/liderów powodziowych

Po zakończeniu działań przeciwpowodziowych okazało się, że Centrum Zarządzania Kryzysowego we Wrocławiu stosowało wewnętrzny „ranking zagrożenia” dla poszczególnych osiedli, określający stopień potencjalnego ryzyka powodziowego. Na jego podstawie dobierano intensywność współpracy i częstotliwość kontaktu z liderami powodziowymi. W praktyce oznaczało to, że osiedla uznane za obszary o niższym poziomie zagrożenia nie były w ogóle włączane w bieżący obieg informacji, podczas gdy w przypadku stref wysokiego ryzyka komunikacja była prowadzona, choć bez jasno określonych zasad i bez przekazania wiedzy o przyjętych kryteriach.

Większość liderów powodziowych nie była poinformowana ani o istnieniu tego systemu klasyfikacji, ani o sposobie jego stosowania. Nie znano ani kryteriów oceny, ani aktualnych przypisań poszczególnych osiedli. W efekcie trudno było ocenić, czy brak kontaktu ze strony Centrum Zarządzania Kryzysowego wynikał z oceny niskiego zagrożenia, czy z błędu systemowego. Taka niepewność rodziła domysły, a te z kolei prowadziły do powstawania plotek i napięć wśród mieszkańców. W kontekście mediów społecznościowych i pamięci lokalnych doświadczeń, każdy niejasny komunikat interpretowano jako oznakę ukrywania informacji lub braku kontroli nad sytuacją.

Z perspektywy funkcjonowania sieci liderów powodziowych, taki model wymaga większej transparentności i spójności z zasadą współdziałania wynikającą z ustawy o samorządzie powiatowym. Liderzy, jako element systemu społecznego reagowania na zagrożenia, powinni mieć dostęp do planu operacyjnego ochrony przed powodzią oraz znać zasady klasyfikacji ryzyka dla swoich obszarów. Dzięki temu mogliby skuteczniej przygotować lokalne działania prewencyjne, a w sytuacji realnego zagrożenia – przekazywać mieszkańcom spójne, wiarygodne informacje o faktycznym poziomie ryzyka.

Sam pomysł różnicowania poziomu zaangażowania w zależności od ryzyka można uznać za zasadny, o ile jest oparty na jasnych i jawnych kryteriach, znanych wszystkim uczestnikom systemu. W sytuacjach podwyższonego zagrożenia komunikacja powinna obejmować nie tylko obszary bezpośrednio zagrożone, ale również osiedla sąsiednie, które mogą pośrednio odczuwać skutki fali wezbraniowej lub problemów z infrastrukturą wodną.

c) Opóźniona aktywizacja sieci liderów i niewykorzystany potencjał czasu ostrzegawczego

Analizując przebieg wydarzeń z września 2024 roku, należy zauważyć, że działania na linii Centrum Zarządzania Kryzysowego – liderzy powodziowi powinny zostać uruchomione już w momencie wystąpienia powodzi w Stroniu Śląskim i Lądku Zdroju, kiedy było wiadomo, że fala wezbraniowa przemieszcza się w kierunku dolnego biegu Nysy Kłodzkiej, a następnie Odry. Wrocław dysponuje w takich sytuacjach około tygodniowym okresem wyprzedzenia – czasem pomiędzy pierwszymi sygnałami o zagrożeniu w górnych partiach zlewni (rejon Stronia Śląskiego, Głuchołaz i Nysy) a dotarciem kulminacji fali powodziowej do miasta.

Ten okres stanowi strategiczne okno przygotowawcze, które można wykorzystać na:

• weryfikację i testowanie procedur,
• uruchomienie kanałów komunikacyjnych z liderami powodziowymi,
• aktualizację kontaktów z lokalnymi służbami,
• działania szkoleniowe i informacyjne dla społeczności lokalnych.

We wrześniu 2024 roku czas ten został zmarnowany – działania prewencyjne nie zostały uruchomione, a system formalny zareagował dopiero wtedy, gdy fala była już w drodze do Wrocławia. Współpraca z liderami rozpoczęła się dopiero po oddolnych inicjatywach i presji ze strony samych liderów powodziowych, którzy samodzielnie gromadzili dane, analizowali prognozy i przekazywali mieszkańcom informacje o możliwym rozwoju sytuacji.

To właśnie dzięki ich aktywności komunikacyjnej i lokalnym sieciom wymiany informacji mieszkańcy poszczególnych osiedli mieli dostęp do bardziej aktualnych i wiarygodnych danych niż te, które pojawiały się w oficjalnych komunikatach. Takie doświadczenie pokazuje, że system formalny zareagował z opóźnieniem, a rola liderów została wykorzystana dopiero wtedy, gdy sami zaczęli działać.

W przyszłości aktywacja sieci liderów powodziowych powinna następować automatycznie, już w momencie, gdy w górnych częściach zlewni pojawiają się pierwsze stany ostrzegawcze. Pozwoliłoby to nie tylko skrócić czas reakcji i uporządkować przepływ informacji, ale także odciążyć struktury centralne Centrum Zarządzania Kryzysowego poprzez lepsze wykorzystanie lokalnych zasobów, wiedzy i doświadczenia społeczności terenowych.

d) Niewykorzystany potencjał liderów powodziowych jako elementu wczesnego ostrzegania

Wiele informacji terenowych (np. o cofce, podtopieniach, przesiąkach wałów) mogło zostać przekazanych szybciej, gdyby liderzy byli formalnie włączeni w system raportowania. Obecnie ich rola nie jest jednoznacznie opisana w procedurach – są raczej inicjatywą społeczną niż elementem systemu reagowania. Doświadczenie to pokazuje, że liderzy mogą być skutecznym wsparciem służb, pod warunkiem że mają dostęp do jednolitych danych i kanału komunikacji zwrotnej.

e) brak wiedzy liderów o scenariuszach powodziowych

Jednym z kluczowych deficytów, który ujawnił się podczas powodzi z września 2024 roku, był całkowity brak wiedzy liderów powodziowych o obowiązujących scenariuszach powodziowych dla Wrocławia.

Miasto dysponuje opracowanymi wariantami reagowania na różne konfiguracje przepływów w systemie rzek i kanałów Wrocławskiego Węzła Wodnego (WWW) – tzw. scenariuszami powodziowymi. Według dostępnych informacji jest ich siedem, jednak żaden z liderów powodziowych nie ma oficjalnego potwierdzenia tej liczby ani wiedzy o treści poszczególnych scenariuszy.

W czasie działań w 2024 roku liderzy nie dysponowali żadnymi informacjami pozwalającymi odpowiedzieć na podstawowe pytania:

• ile scenariuszy faktycznie istnieje,
• czego każdy z nich dotyczy (które cieki, kanały i rejony miasta obejmuje),
• jakie działania techniczne są w danym wariancie uruchamiane,
• jakie konsekwencje dla mieszkańców lub infrastruktury osiedlowej może nieść jego wdrożenie.

W praktyce komunikat o wprowadzeniu np. „6. scenariusza powodziowego” był dla większości liderów niezrozumiały i pozbawiony kontekstu. Nie towarzyszyło mu żadne objaśnienie ani odniesienie do skutków terenowych – zarówno w skali miasta, jak i poszczególnych osiedli. Nie wiadomo było, czy oznacza to:

• zwiększony przepływ przez kanały,
• podniesienie jazów i kierowanie wód na określone drogi przepływu,
• ryzyko cofki i lokalnych podtopień,
• czy np. decyzję o kontrolowanym przelaniu wód na wybranych odcinkach międzywala.

W efekcie komunikat, który z założenia miał pełnić funkcję sygnału prewencyjnego, został odebrany jako czysto administracyjna informacja bez znaczenia operacyjnego. Liderzy i mieszkańcy nie wiedzieli, co taki komunikat oznacza w praktyce – dla ich ulic, szkół, wałów czy przepompowni.

Brak tej wiedzy sprawił, że nawet najbardziej zaangażowani liderzy nie mogli skutecznie pełnić swojej funkcji komunikacyjnej. Nie chodzi przy tym o konieczność szczegółowej znajomości każdego wariantu technicznego, lecz o dostęp do ogólnych założeń i kierunków działań – pozwalających zrozumieć, co w danym scenariuszu jest realizowane w skali miasta, a co dotyczy bezpośrednio ich osiedla.

Z perspektywy zarządzania kryzysowego, włączenie liderów w proces edukacji i objaśniania scenariuszy powodziowych jest jednym z warunków skutecznego działania systemu. Brak tej wiedzy generuje dezinformację, utrudnia komunikację z mieszkańcami i osłabia zaufanie do oficjalnych procedur reagowania.

f) Dezinformacja i błędne komunikaty z oficjalnych źródeł miejskich

Jednym z najbardziej niepokojących zjawisk, które ujawniły się podczas powodzi z września 2024 roku, była obecność nieprecyzyjnych lub mylących informacji pochodzących z oficjalnych kanałów miejskich. W sytuacji kryzysowej, gdy mieszkańcy poszukują wiarygodnych źródeł wiedzy, każdy niejasny lub emocjonalny przekaz może wywołać efekt odwrotny do zamierzonego.

Koronnym przykładem była publikacja prezydenta Wrocławia Jacka Sutryka w mediach społecznościowych, w której pojawiła się informacja o „pęknięciu zapory w Mietkowie”. Mimo że w rzeczywistości nie doszło do awarii, wpis został błędnie odebrany jako potwierdzenie katastrofy i w krótkim czasie doprowadził do paniki w rejonie Kątów Wrocławskich oraz w południowo-zachodnich częściach miasta, położonych wzdłuż doliny Bystrzycy.

Brak natychmiastowej reakcji sprawił, że komunikat rozprzestrzenił się błyskawicznie w mediach lokalnych i grupach społecznościowych, wzmacniając chaos informacyjny. Choć sprostowanie pojawiło się po kilkunastu minutach, nie było już w stanie zatrzymać lawiny emocji i fałszywych interpretacji. W praktyce zaufanie mieszkańców do oficjalnych komunikatów zostało poważnie nadszarpnięte.

Problem ten ujawnia głębszą słabość systemu – miejskie służby prasowe i rzecznicy instytucji nie posiadają odpowiedniego przygotowania specjalistycznego, by weryfikować treści o charakterze hydrologicznym czy technicznym. W rezultacie publikowane komunikaty często pozbawione są kontekstu, operują uproszczeniami, a niekiedy zawierają błędy interpretacyjne.

Z punktu widzenia liderów powodziowych i środowisk technicznych, wiele oficjalnych materiałów prasowych w 2024 roku nie wnosiło istotnych informacji operacyjnych, a część z nich była oceniana jako nieprzydatna w planowaniu lokalnych działań prewencyjnych.

Dodatkowo, brak jest systemowego uregulowania zasad współpracy między mediami, ekspertami a strukturami zarządzania kryzysowego. Wypowiedzi specjalistów, które powinny pełnić funkcję wyjaśniającą i edukacyjną, nie zawsze spełniały te oczekiwania.

W środowisku hydrotechników i hydrologów szeroko komentowana była np. publiczna wypowiedź jednego z naukowców dotycząca interpretacji wskazań wodowskazu w Trestnie – oceniana negatywnie ze względu na uproszczenia. Tego typu wystąpienia, choć medialnie efektowne, osłabiają zaufanie do oficjalnych źródeł informacji i utrudniają prowadzenie spójnej komunikacji kryzysowej.

Z perspektywy budowy odporności informacyjnej miasta, kluczowe jest wprowadzenie zasad odpowiedzialnej komunikacji kryzysowej, obejmującej:

• obowiązek konsultacji merytorycznej treści hydrologicznych i technicznych przed publikacją,
• stałą współpracę rzecznika prasowego miasta z zespołem ekspertów technicznych (np. z Politechniki Wrocławskiej, IMGW, Wód Polskich),
• stworzenie protokołu weryfikacji informacji i szybkiego sprostowania błędnych treści,
• szkolenia dla służb prasowych z zakresu komunikacji ryzyka powodziowego.

2.2. Co pozostało poza oficjalnym systemem Zarządzania Kryzysowego

Analiza przebiegu wydarzeń we Wrocławiu we wrześniu 2024 roku pokazuje, że znaczna część skutecznych działań i decyzji operacyjnych zapadała poza oficjalnymi strukturami Centrum Zarządzania Kryzysowego.

W rezultacie część miasta funkcjonowała w trybie „równoległego reagowania”, w którym liderzy, rady osiedli i mieszkańcy podejmowali samodzielne decyzje, opierając się na bieżących obserwacjach, doświadczeniu i lokalnej wiedzy. W wielu przypadkach wymiana informacji między liderami była szybsza i bardziej precyzyjna niż komunikaty oficjalne – to właśnie dzięki niej możliwe było szybkie reagowanie na lokalne problemy, zanim zostały one formalnie potwierdzone przez służby.

a) Rozproszenie informacji i brak kanału zwrotnego

W trakcie kulminacji fali powodziowej we wrześniu 2024 r. informacje o sytuacji napływały z wielu źródeł – IMGW, MPWiK, Wód Polskich, Rad Osiedli, liderów powodziowych i mediów spolecznościowych. Jednak Centrum Zarządzania Kryzysowego nie posiadało mechanizmu ich scalania, weryfikacji ani bieżącego przekazywania w drugą stronę, do osób działających w terenie – liderów powdziowych. Brakowało zarówno centralnego kanału raportowania, jak i systemu zwrotnej informacji o podjętych decyzjach i działaniach.

W praktyce oznaczało to, że:

• część danych z terenu (np. o lokalnych zalaniach, przesiąkach wałów czy cofkach w kanałach) nigdy nie trafiła do Centrum Zarządzania Kryzysowego,
• inne, przekazywane równolegle przez różne podmioty, powielały się i tworzyły informacyjny chaos,
• a niektóre informacje były znane szybciej liderom powodziowym niż służbom miejskim.

Dodatkowo wśród liderów i rad osiedli powstała nieformalna sieć wymiany informacji, oparta na zaufaniu i kontaktach osobistych. To właśnie tam – poza oficjalnym systemem – krążyły najbardziej aktualne dane o stanie rzek, wałów i przepustów, często przekazywane ze zdjęciami i lokalizacją.

Co istotne, część oficjalnych komunikatów była spóźniona lub niepełna, zwłaszcza w zakresie wsparcia służb technicznych w zabezpieczaniu infrastruktury. W efekcie liderzy, działając w oparciu o własne obserwacje i wymianę informacji między sobą, koordynowali lokalne interwencje szybciej i skuteczniej niż struktury formalne.

Z punktu widzenia zarządzania kryzysowego oznaczało to utracenie wspólnego, aktualnego obrazu sytuacji.

b) Samoorganizacja osiedli i „płaskie” sztaby kryzysowe

Brak skutecznej komunikacji pionowej – zarówno z Centrum Zarządzania Kryzysowego do liderów, jak i z terenu do miasta – doprowadził do sytuacji, w której osiedla zaczęły funkcjonować w trybie samoorganizacji, tworząc nieformalne, ale bardzo sprawne „płaskie” sztaby kryzysowe. Ich siłą była bezpośrednia współpraca pomiędzy liderami powodziowymi, Radami Osiedli, Centrami Aktywności Lokalnej i samymi mieszkańcami, oparta na zaufaniu, szybkim przepływie informacji i znajomości lokalnego terenu.

To w tych oddolnych strukturach zapadały kluczowe decyzje dotyczące:

• obserwacji infrastruktury i wałów,
• organizacji patroli obywatelskich i doraźnych interwencji,
• przekazywania informacji mieszkańcom i reagowania na dezinformację,
• zabezpieczania przepustów, wylotów i klap zwrotnych,
• dystrybucji worków z piaskiem oraz planowania pomocy dla osób wymagających wsparcia.

Działo się to poza formalnym systemem CZK, które w tym czasie koncentrowało się głównie na raportowaniu i komunikatach proceduralnych, nie zapewniając bieżącego wsparcia operacyjnego. W rezultacie lokalne sztaby realnie przejęły funkcję operacyjną systemu miejskiego, wypełniając lukę między instytucjami a potrzebami mieszkańców.

Z perspektywy liderów i Rad Osiedli można powiedzieć, że miasto działało w dwóch równoległych logikach: administracyjnej i społecznej. Ta druga okazała się skuteczniejsza. Paradoksalnie właśnie dzięki tej elastycznej samoorganizacji udało się uniknąć szeregu lokalnych kryzysów i utrzymać ciągłość działań w momentach, gdy formalne struktury traciły operacyjną zdolność reagowania.

c) Niewidoczny zakres działań „poza systemem”

Z relacji liderów powodziowych oraz członków Rad Osiedli wynika, że w trakcie i bezpośrednio po powodzi we wrześniu 2024 r. podjęto dziesiątki drobnych, ale kluczowych decyzji i interwencji, które nigdy nie zostały ujęte w oficjalnych raportach Centrum Zarządzania Kryzysowego. Nie wynikało to z braku chęci raportowania, lecz z braku narzędzi, kanałów i procedur, które umożliwiałyby bieżące dokumentowanie działań terenowych w sposób formalny. W efekcie:

• większość tych działań nie została zarejestrowana w żadnych dokumentach Centrum Zarządzania Kryzysowego,
• nie znalazła się w oficjalnych raportach powodziowych,

a mimo to miała bezpośredni wpływ na ograniczenie strat i zwiększenie bezpieczeństwa mieszkańców. Wśród działań realizowanych „poza systemem” można wskazać m.in.:

• samodzielne interwencje przy wylotach kanalizacyjnych i klapach zwrotnych – ich udrażnianie, uszczelnianie lub doraźne zabezpieczanie,
• lokalne przekierowania ruchu pieszego i drogowego w rejonach zalanych,
• nieformalną komunikację między liderami a służbami technicznymi (MPWiK, PSP, ZZM), umożliwiającą szybką reakcję w miejscach wymagających natychmiastowej interwencji.

Centrum Zarządzania Kryzysowego nie dysponuje dziś pełną wiedzą o skali tych działań, gdyż nie istnieje żaden system ich ewidencjonowania ani analiza powykonawcza obejmująca aktywność społeczną. W praktyce oznacza to, że system reagowania kryzysowego „rozszczelnił się” – formalne kanały zostały zastąpione nieformalnymi, a przepływ informacji i decyzji odbywał się wielotorowo, bez koordynacji centralnej.

d) Brak zdolności do integracji działań społecznych z systemem formalnym

Powódź z września 2024 roku unaoczniła, że system reagowania kryzysowego miasta nie potrafi skutecznie włączać działań społecznych w struktury formalne. Miasto i Centrum Zarządzania Kryzysowego funkcjonowały w logice administracyjnej – zakładającej hierarchiczny przepływ informacji i decyzji – podczas gdy w terenie działał system oparty na elastyczności, zaufaniu i bezpośredniej współpracy liderów, Rad Osiedli i mieszkańców.

Nie przewidziano, że w warunkach współczesnych kryzysów klimatycznych inicjatywy oddolne stanowią realny zasób operacyjny, który można i należy integrować z systemem formalnym. Zamiast tego próbowano utrzymać pełną centralizację i kontrolę, co doprowadziło do paraliżu decyzyjnego – w momencie, gdy potrzebna była szybkość, informacja i współdziałanie. Efekt tej niezdolności do współpracy był jednoznaczny:

• działania społeczne były elastyczne i skuteczne, lecz niewidoczne w raportach i strukturach Centrum Zarządzania Kryzysowego,
• działania Centrum Zarządzania Kryzysowego były formalnie poprawne, ale spóźnione i często nieadekwatne do sytuacji w terenie,
• między obiema stronami powstała luka informacyjna i emocjonalna – brak zaufania i wzajemnego zrozumienia roli.

To doświadczenie pokazało, że brak integracji poziomu społecznego i administracyjnego skutkuje nie tylko stratą operacyjną, lecz także rozproszeniem odpowiedzialności – nikt nie ma pełnego obrazu sytuacji, a tym samym nikt nie odpowiada za całość działań.

e) Wnioski

Powódź z września 2024 roku ujawniła, że system reagowania kryzysowego we Wrocławiu funkcjonował w dwóch równoległych rzeczywistościach:

• oficjalnej – opartej na hierarchii decyzyjnej, raportach i komunikatach administracyjnych,
• oddolnej – opartej na wiedzy lokalnej, szybkości działania i współpracy mieszkańców.

To, co działo się „poza CZK”, nie było błędem, lecz naturalną reakcją społecznąna brak przepływu informacji, zrozumienia i decyzyjności w systemie centralnym. Liderzy powodziowi i mieszkańcy wypełnili lukę operacyjną – przejęli funkcje, które formalnie powinny realizować instytucje miejskie. W efekcie to właśnie poziom społeczny stał się najbardziej responsywnym elementem systemu.

Dla miasta jest to wyraźny sygnał ostrzegawczy:

• bez integracji struktur społecznych (liderów, Rad Osiedli) z formalnym systemem zarządzania kryzysowego,
• bez utworzenia wspólnej, działającej w czasie rzeczywistym platformy komunikacji,
• oraz bez wdrożenia mechanizmu raportowania i weryfikacji działań lokalnych.

Kolejne powodzie będą wyglądały tak samo: z dwiema równoległymi ścieżkami decyzji, rozproszonym przepływem informacji i brakiem spójnej odpowiedzialności.

Wrocław nie potrzebuje nowej struktury – potrzebuje systemu, który łączy wiedzę i doświadczenie mieszkańców z zasobami i kompetencjami instytucji. Dopiero wtedy powstanie prawdziwie odporny i zintegrowany model zarządzania kryzysowego.

2.3. Uwagi do działań CZK po powodzi z września 2024 roku

Okres po zakończeniu działań przeciwpowodziowych we Wrocławiu pokazał, że system reagowania kryzysowego nie został płynnie przełączony z fazy działań ratowniczych w fazę analizy i odbudowy współpracy. Zabrakło mechanizmów umożliwiających szybką wymianę doświadczeń, utrzymanie kontaktu z liderami powodziowymi oraz zebranie wniosków z działań w terenie. W konsekwencji część cennych informacji z poziomu lokalnego – obserwacji, błędów proceduralnych i dobrych praktyk – nie została zebrana ani wykorzystana w procesie ewaluacji (który de facto nie został przeprowadzony).

Brakowało zorganizowanego systemu działań następczych, uruchamianego bezpośrednio po ustąpieniu fali wezbraniowej. Powinien on obejmować:

• spotkania podsumowujące z udziałem liderów powodziowych, przedstawicieli Centrum Zarządzania Kryzysowego i służb technicznych,
• zintegrowane zbieranie danych terenowych,
• wspólną analizę skuteczności zastosowanych procedur,
• oraz przygotowanie raportu z wnioskami operacyjnymi i rekomendacjami dla kolejnych sytuacji kryzysowych.

Takie podejście pozwoliłoby nie tylko zachować doświadczenia zdobyte w trakcie działań, ale również zamknąć cykl reagowania w duchu doskonalenia systemowego – zgodnie z zasadą, że każdy kryzys nie jest końcem, lecz początkiem zmiany.

a) Brak kontaktu z liderami po ustaniu akcji przeciwpowodziowej

Po zakończeniu działań operacyjnych Centrum Zarządzania Kryzysowego nie zorganizowało spotkania podsumowującego z liderami powodziowymi. Nie przekazano również żadnej informacji o dalszych krokach, planie audytu działań ani harmonogramie spotkań ewaluacyjnych.

Dla wielu liderów sytuacja ta była zaskoczeniem – oczekiwano przynajmniej symbolicznego podziękowania oraz zaproszenia do rozmowy o przebiegu akcji, o tym, co zadziałało dobrze, a co wymaga korekty. Tymczasem kontakt z liderami został w praktyce nagłe przerwany, co utrudniło utrzymanie ich zaangażowania i osłabiło zaufanie do instytucji. Dla osób, które podczas powodzi działały społecznie, często w bardzo trudnych warunkach, brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej był odbierany jako pominięcie ich roli i doświadczenia.

b) Brak formalnej ewaluacji i zbierania danych z poziomu osiedli

Po zakończeniu działań przeciwpowodziowych nie przeprowadzono żadnej formalnej ewaluacji przebiegu akcji ani systemowego zbierania danych z poziomu osiedli. Nie poproszono liderów powodziowych o przekazanie raportów z obserwacji terenowych, dokumentacji fotograficznej czy uwag dotyczących funkcjonowania procedur. W efekcie utracono wiele cennych informacji lokalnych, które mogłyby posłużyć do doskonalenia systemu reagowania.

W większości przypadków to sami liderzy, z własnej inicjatywy, sporządzali notatki, zestawienia lub dokumentowali przebieg zdarzeń, jednak nie istniał żaden oficjalny kanał ich przekazania do CZK ani wzór raportu, który pozwalałby na porównanie danych między osiedlami. Brak takiej struktury nie tylko utrudnił analizę skuteczności działań, lecz także pozbawił miasto wiedzy o lokalnych doświadczeniach i dobrych praktykach, które mogłyby zostać wykorzystane w przyszłych sytuacjach kryzysowych.

W perspektywie rozwoju systemu liderów powodziowych kluczowe jest, aby po każdej akcji uruchamiany był standaryzowany proces zbierania danych i opinii z terenu – w formie ankiety, raportu elektronicznego lub spotkania podsumowującego. Tylko w ten sposób możliwe będzie utrzymanie cyklu uczenia się systemu i faktyczne wdrażanie działań doskonalących.

c) Spotkanie z wybranymi liderami dopiero po nacisku społecznym

Pierwsze spotkanie po powodzi zostało zorganizowane dopiero po kilku miesiącach (listopad 2024) , i to na wniosek radnych miejskich oraz przedstawicieli Rad Osiedli z rejonu Bystrzycy. Wzięła w nim udział jedynie część liderów powodziowych, co stworzyło wrażenie selektywnego traktowania i braku spójnej polityki współpracy.

Sytuacja ta wywołała silne emocje wśród niezaproszonych liderów, którzy odebrali ją jako pominięcie i brak szacunku dla własnego zaangażowania. W przestrzeni lokalnej pojawiły się domniemania o próbie ukrycia części faktów lub niewygodnych informacji, co dodatkowo pogłębiło nieufność wobec instytucji odpowiedzialnych za koordynację działań kryzysowych. Z perspektywy społecznej spotkanie zostało ocenione bardzo negatywnie – nie jako element dialogu i ewaluacji, lecz jako gest wizerunkowy, który nie przyniósł realnych efektów.

Z punktu widzenia systemowego zdarzenie to potwierdziło, że aktywacja i komunikacja w ramach sieci liderów nie są jeszcze trwałym elementem struktury zarządzania kryzysowego, lecz nadal zależą od inicjatywy oddolnej i presji społecznej. Zamiast być naturalnym i zaplanowanym etapem procesu ewaluacji, spotkanie miało charakter reaktywny – zorganizowane dopiero wtedy, gdy temat powrócił w debacie publicznej.

d) Spotkanie w Ratuszu – dzień przed konferencją „Okiem Hydrogeologa – Wrocławscy Liderzy Powodziowi”

W dniu 28 lutego 2025 roku, w godzinach 10:00–12:00, w sali sesyjnej Ratusza przy ul. Sukiennice 9 we Wrocławiu, zorganizowano spotkanie z udziałem przedstawicieli miasta i wybranych liderów powodziowych. Choć samo spotkanie można uznać za krok w kierunku dialogu, jego forma i moment budziły uzasadnione wątpliwości. Od miesięcy podejmowano próby zainicjowania rozmowy o podsumowaniu działań po wrześniowej powodzi – bezskutecznie. Zaproszenie na spotkanie pojawiło się w tym samym okresie, gdy rozpoczęły się rozmowy o współorganizacji i wsparciu konferencji „Okiem Hydrogeologa – Wrocławscy Liderzy Powodziowi”, co w środowisku liderów zostało odebrane jako działanie spóźnione i reaktywne, a nie wcześniej zaplanowany element dialogu z uczestnikami systemu.

Samo spotkanie miało ograniczony charakter – trwało krótko, a czas przeznaczony na wypowiedzi liderów został znacząco skrócony. Oficjalnym powodem była konieczność udostępnienia sali na kolejne wydarzenie, co jednak wielu uczestników odebrało raczej jako pretekst niż faktyczne ograniczenie organizacyjne.

W trakcie przygotowań i rozmów ujawniły się również problemy proceduralne:

• Centrum Zarządzania Kryzysowego odmówiło przekazania numeru kontaktowego do lidera powodziowego Wojskom Obrony Terytorialnej, zasłaniając się przepisami RODO, mimo że kontakt był potrzebny do uzgodnienia miejsca dojazdu służb;
• lider powodziowy z Osobowic zgłosił do Centrum Zarządzania Kryzysowego brak klapy zwrotnej na jednym z rowów, który w czasie cofki powodował zalewanie terenu. CZK przekazało zgłoszenie do MPWiK, które odpowiedziało, że dany ciek nie znajduje się w jego zarządzie, wskazując jako właściwego zarządcę Wody Polskie. Te z kolei poinformowały, że sprawdziły miejsce i „wszystko jest w porządku”. W rzeczywistości problem nie został rozwiązany, a w czasie powodzi konieczne było zasypanie przepustu workami z piaskiem, by ograniczyć napływ wody.

Z perspektywy koordynacji powodziowej wydarzenie to pokazało, że dialog z liderami powodziowymi powinien mieć charakter stały i planowy,a nie stanowić doraźną reakcję na inicjatywy społeczne czy medialne. Tylko wówczas może pełnić funkcję realnego narzędzia doskonalenia współpracy i budowania zaufania w kolejnych sytuacjach kryzysowych.

e) Spotkania w mniejszych grupach – próba kontroli narracji zamiast dialogu

Po spotkaniu w Ratuszu Centrum Zarządzania Kryzysowego rozpoczęło organizację kolejnych spotkań z liderami powodziowymi, tym razem w mniejszych grupach. Oficjalnie przyjęto zasadę podziału uczestników według zlewni rzek, co w założeniu miało ułatwić wymianę informacji i dyskusję o problemach lokalnych.

Z perspektywy operacyjnej takie rozwiązanie nie odpowiadało faktycznym potrzebom ochrony przeciwpowodziowej Wrocławia. Układ zlewni nie pokrywa się z układem administracyjnym ani funkcjonalnym osiedli – w wielu przypadkach granice zagrożeń przebiegają wzdłuż sieci kanalizacyjnych lub systemów wałów obejmujących tereny należące do różnych zlewni. W praktyce doprowadziło to do sytuacji, w której część liderów nie miała możliwości wymiany doświadczeńz osobami działającymi na obszarach o podobnym charakterze hydrologicznym i problemach infrastrukturalnych. W środowisku liderów pojawiło się przekonanie, że taki format spotkań był również sposobem na rozproszenie uczestników i ograniczenie liczby krytycznych głosów wobec działań Centrum Zarządzania Kryzysowego po wcześniejszych wydarzeniach.

W trakcie jednego z takich spotkań, w którym uczestniczyłem osobiście, z udziałem przedstawicieli MPWiK oraz Zarządu Zlewni we Wrocławiu, poinformowano o planach utworzenia specjalnego numeru telefonu dla liderów powodziowych oraz o koncepcji organizacji wspólnych „spacerów terenowych” liderów z przedstawicielami CZK, MPWiK i Wód Polskich. Celem tych spacerów miała być inwentaryzacja punktów kluczowych dla ochrony przeciwpowodziowej, w tym miejsc, o których stanie technicznym lub znaczeniu często wiedzą jedynie liderzy z danego terenu.

Niestety sam przebieg spotkania nie sprzyjał swobodnej dyskusji. Atmosfera była napięta – przedstawiciele Centrum Zarządzania Kryzysowego prezentowali gotowy plan działań, nie wykazując otwartości na merytoryczne sugestie z terenu. W praktyce, by ich głos został usłyszany, liderzy musieli zabierać głos w sposób zdecydowany, momentami wręcz podnosić ton, aby ich argumenty zostały zauważone.

System aby działał sprawnie i wydajnie wymaga stałego mechanizmu partnerskich konsultacji, w którym liderzy mają realny wpływ na kształtowanie rozwiązań operacyjnych, a nie tylko pełnią rolę doradczą wobec już podjętych decyzji. Tylko wtedy możliwe będzie budowanie wzajemnego zaufania i efektywnego wykorzystania potencjału społecznego w strukturze zarządzania kryzysowego.

2.4. Działania, które powinny zostać podjęte przez CZK, a które nie zostały zrealizowane

Okres po powodzi z września 2024 roku był momentem, w którym system reagowania kryzysowego mógł wykorzystać doświadczenia terenowe i zbudować trwały model współpracy z liderami powodziowymi. Niestety, zabrakło działań konsolidujących i utrwalających pozytywne efekty mobilizacji społecznej. Z perspektywy operacyjnej i organizacyjnej można wskazać kilka kluczowych elementów, które powinny zostać podjęte przez Centrum Zarządzania Kryzysowego, lecz nie zostały zrealizowane.

a) Spotkanie podsumowujące z wszystkimi liderami powodziowymi

Po zakończeniu działań przeciwpowodziowych naturalnym krokiem powinno być zorganizowanie spotkania podsumowującego z udziałem wszystkich liderów powodziowych – zarówno w formie symbolicznego podziękowania za zaangażowanie, jak i w celu przedstawienia harmonogramu działań naprawczych oraz planu dalszej współpracy. Takie spotkanie mogłoby pełnić funkcję stabilizującą – uspokoić emocje, przywrócić zaufanie i ponownie zintegrować środowisko osób, które w czasie kryzysu pełniły istotną rolę na poziomie lokalnym.

Brak tego gestu doprowadził do poważnego osłabienia zaufania między liderami powodziowymi a instytucjami odpowiedzialnymi za zarządzanie kryzysowe. Wśród wielu liderów pojawiło się poczucie porzucenia w momencie, gdy sytuacja się uspokoiła – jakby ich rola była potrzebna wyłącznie w czasie zagrożenia, a po ustąpieniu fali stali się zbędni. Taki odbiór wzmocnił przekonanie, że system nie traktuje liderów jako partnerów, lecz jako narzędzie doraźnego reagowania.

Z perspektywy uczestników akcji można też odnieść wrażenie, że unikanie spotkania i rozmowy po powodzi wynikało z obawy przed wysłuchaniem trudnych, ale potrzebnych opinii. Wielu liderów miało gotowe, konstruktywne uwagi dotyczące błędów, opóźnień i niejasnych procedur, które mogłyby stać się punktem wyjścia do usprawnień. Zamiast otwartego dialogu, pojawiła się cisza – odebrana jako forma unikania odpowiedzialności i niechęci do refleksji nad przebiegiem działań.

W przyszłości takie spotkanie powinno być obowiązkowym elementem procedury poakcyjnej, inicjowanym przez miejskie struktury zarządzania kryzysowego. To nie tylko kwestia organizacji, ale przede wszystkim odbudowy wzajemnego zaufania i uznania dla wysiłku społecznego, bez którego żadna struktura reagowania nie będzie w pełni skuteczna.

b) Przegląd i analiza działań zgodnie z cyklem doskonalenia Deminga

Po każdym zdarzeniu o charakterze klęski żywiołowej powinien być przeprowadzony usystematyzowany przegląd i analiza działań– zarówno po stronie instytucjonalnej (CZK, służby miejskie, jednostki techniczne), jak i społecznej (liderzy powodziowi, rady osiedli, organizacje lokalne). Zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia (cykl Deminga – Plan, Do, Check, Act), proces ten powinien obejmować ocenę skuteczności podejmowanych działań, identyfikację błędów i określenie usprawnień, które mogą być wdrożone w kolejnych sytuacjach kryzysowych.

Taki przegląd pozwoliłby zmapować procesy, które działały dobrze – np. szybką mobilizację mieszkańców czy skuteczne lokalne kanały komunikacji – oraz zidentyfikować te, które wymagały poprawy, w tym brak koordynacji, opóźnienia informacyjne i niejasne ścieżki zgłoszeń.

Konieczność przeprowadzenia takiej analizy została również podniesiona podczas debaty w ramach Wrocławskiego Kongresu Rad Osiedli, gdzie zarówno liderzy powodziowi, jak i radni osiedlowi zwracali uwagę na brak formalnego podsumowania działań z 2024 roku. Podkreślano, że tego typu proces nie powinien mieć charakteru kontroli, lecz narzędzia uczenia się organizacji i społeczności.

To właśnie taka analiza powinna stanowić punkt wyjścia do doskonalenia systemu oraz weryfikacji i budowy procedur, które – de facto – obecnie nie istnieją.

c) Analiza skutecznych praktyk komunikacyjnych

W okresie powodzi jednym z najbardziej wiarygodnych i efektywnych źródeł informacji dla mieszkańców był profil Rady Osiedla Pilczyce–Kozanów–Popowice Płn. Publikowane tam komunikaty cechowały się przejrzystością, rzetelnością i częstotliwością odpowiadającą dynamice zdarzeń. To właśnie ten kanał był przez wielu mieszkańców postrzegany jako najbardziej miarodajny i godny zaufania.

Szczególnym przykładem skutecznej komunikacji był post dotyczący funkcjonowania Wrocławskiego Węzła Wodnego i podziału fali powodziowej, który osiągnął ponad 250 tysięcy wyświetleń, 634 udostępnienia i 101 komentarzy. Taka skala reakcji pokazuje, że oddolne, lokalne kanały informacyjne mogą pełnić kluczową rolę w kształtowaniu świadomości mieszkańców i przeciwdziałaniu dezinformacji.

Z punktu widzenia miasta i Centrum Zarządzania Kryzysowego warto przeanalizować ten przykład – zidentyfikować, jakie elementy komunikacji (język, tempo, źródła danych, sposób wizualizacji informacji) sprawiły, że był on skuteczny. Wnioski z takiej analizy mogłyby posłużyć jako model komunikacyjny dla innych osiedli oraz oficjalnych kanałów miejskich, wzmacniając ich wiarygodność i użyteczność w sytuacjach kryzysowych.

d) Włączenie doświadczeń praktycznych liderów powodziowych do planowania działań

Jedną z niewykorzystanych wartości systemu była praktyczna wiedza terenowa liderów powodziowych – zwłaszcza tych, którzy podczas zdarzenia samodzielnie zorganizowali lokalne sztaby, koordynowali przepływ informacji i współpracę z mieszkańcami. Przykład lidera z rejonu Kozanowa pokazuje, że lokalne doświadczenie i znajomość terenu mogą znacząco wzmocnić działania instytucjonalne.

Mimo to, po zakończeniu akcji nie nawiązano kontaktu w celu zebrania i wykorzystania tej wiedzy, co w środowisku liderów zostało odebrane jako sygnał, że Centrum Zarządzania Kryzysowego nie jest otwarte na dialog i woli działać w oparciu o własne założenia. Tymczasem przy ograniczonych zasobach kadrowych i szerokim zakresie odpowiedzialności, wiedza praktyków – w tym osób dysponujących specjalistycznym doświadczeniem hydrogeologicznym czy hydrotechnicznym – stanowi niezastąpione źródło informacji o lokalnych uwarunkowaniach i problemach infrastrukturalnych. Z perspektywy skuteczności systemu byłoby znacznie korzystniej, gdyby CZK traktowało liderów i ekspertów jako partnerów wspierających proces decyzyjny, a nie wyłącznie jako źródło danych operacyjnych w czasie zagrożenia.

Znaczenie doświadczeń liderów powodziowych oraz ich roli w budowaniu odporności społecznej zostało dostrzeżone na poziomie krajowym i europejskim. Temat ten został zaprezentowany przez Łukasza Stępnia podczas konferencji organizowanej przez Kancelarię Prezesa Rady Ministróww ramach Polskiej Prezydencji w Radzie Unii Europejskiej, pt. „Społeczeństwo obywatelskie jako czynnik odporności i gotowości na zjawiska kryzysowe we współczesnej UE. Wnioski i wyzwania” (Europejskie Centrum Solidarności, Gdańsk, 9–10 czerwca 2025 r.).

Doświadczenia wrocławskich liderów spotkały się również z uznaniem środowisk branżowych. Krzysztof Chudy został zaproszony przez Polską Izbę Ubezpieczycieli na seminarium „Czego nauczyła nas powódź w 2024 roku?”, które zgromadziło najważniejszych przedstawicieli sektora ubezpieczeniowego w Polsce. Podczas wydarzenia wygłosił referat pt. „Powódź 2024 r. okiem hydrogeologa. Wybrane zagadnienia na przykładzie Kotliny Kłodzkiej i Wrocławia”, oparty na własnych doświadczeniach terenowych i analizie zdarzeń z 2024 roku.

Te przykłady pokazują, że poza strukturami miejskimi wiedza i doświadczenia liderów powodziowych są dostrzegane, doceniane i wykorzystywane. To dowód, że ich potencjał nie jest jedynie lokalnym zasobem, lecz ważnym elementem krajowego systemu budowania odporności społecznej.

Centrum Zarządzania Kryzysowego mogło wykorzystać ten potencjał w formie partnerskich konsultacji – przy opracowywaniu procedur, planów reagowania, materiałów szkoleniowych czy scenariuszy powodziowych. Tego typu działania mogłyby przynieść efekt synergii – łącząc wiedzę instytucjonalną z doświadczeniem społecznym. Kluczem jest jednak otwartość na współpracę i uznanie, że wiedza ekspercka z poziomu lokalnego nie konkuruje z systemem, lecz go uzupełnia. To właśnie taka postawa partnerska, a nie hierarchiczna, pozwoli w przyszłości budować odporny i uczący się system zarządzania kryzysowego, w którym zaufanie i współodpowiedzialność stanowią jego fundament.

e) Plan szkoleń dla liderów powodziowych

Jednym z najpoważniejszych braków po stronie miasta i Centrum Zarządzania Kryzysowego był brak rzeczywistego programu szkoleń dla liderów powodziowych. Choć w przestrzeni medialnej pojawiały się informacje o rzekomo zorganizowanych szkoleniach, sami liderzy nie zostali o nich poinformowani ani zaproszeni do udziału. W efekcie informacja o szkoleniach miała charakter wyłącznie deklaratywny, a nie faktyczny.

Tymczasem zapotrzebowanie na systematyczne szkolenia i ćwiczenia terenowe jest oczywiste – zarówno w zakresie wiedzy technicznej (hydrologia, infrastruktura przeciwpowodziowa, obsługa urządzeń hydrotechnicznych), jak i organizacyjnej (koordynacja działań, komunikacja kryzysowa, raportowanie, praca zespołowa). Liderzy powodziowi pełnią rolę pomostu między instytucjami a mieszkańcami, dlatego powinni dysponować wiedzą praktyczną i umiejętnościami operacyjnymi, które pozwolą im reagować w sposób spójny z procedurami miejskimi.

Przygotowanie jednolitego programu szkoleń i cyklicznych ćwiczeń terenowych umożliwiłoby:

• zbudowanie wspólnych standardów pracy i komunikacji,
• zwiększenie świadomości technicznej liderów i ich zdolności rozpoznawania zagrożeń,
• poprawę współpracy między liderami a strukturami CZK, MPWiK, Wodami Polskimi i służbami technicznymi,
• wzmocnienie zaufania i poczucia współodpowiedzialności za bezpieczeństwo miasta.

Tego typu działania mają charakter inwestycji w kompetencje, zaufanie i trwałość systemu, które w dłuższej perspektywie przekładają się na skuteczność reagowania w sytuacjach kryzysowych. Bez tego elementu trudno mówić o faktycznym włączeniu liderów powodziowych w system bezpieczeństwa Wrocławia – nawet jeśli formalnie zostali jego częścią.

3. Teraźniejszość

Obecna sytuacja systemu liderów powodziowych we Wrocławiu można określić jako stan utrzymywany głównie siłą determinacji kilku zaangażowanych osób, a nie efektem planowego działania instytucjonalnego.

Jak wynika z wypowiedzi przedstawicieli Centrum Zarządzania Kryzysowego podczas Wrocławskiego Kongresu Rad Osiedli, w ocenie miasta działania podjęte po powodzi 2024 roku przebiegły sprawnie, liderzy powodziowi posiadają wystarczającą wiedzę i przygotowanie, a funkcjonowanie systemu spełnia najwyższe standardy zarządzania, w tym zasady cyklu Deminga.

W praktyce jednak odbiór tych działań przez samych liderów i przedstawicieli rad osiedli jest zupełnie inny. Z perspektywy lokalnej nie widać ani spójnego planu, ani realnej woli kontynuowania współpracy po stronie Centrum Zarządzania Kryzysowego. Działania podejmowane są wyłącznie oddolnie – z inicjatywy osób, które mimo braku wsparcia systemowego wciąż starają się utrzymać aktywność i pamięć o doświadczeniach z 2024 roku.

Ten rozdźwięk między deklaracjami a praktyką stanowi obecnie największe zagrożenie dla trwałości i wiarygodności całego systemu liderów powodziowych. Bez rzeczywistego planu działań i partnerskiego dialogu z miastem trudno będzie utrzymać zarówno zaangażowanie społeczne, jak i zaufanie mieszkańców do instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo.

4. Przyszłość

Przed Wrocławskim Systemem Liderów Powodziowych stoi moment decyzji – czy stanie się on realnym narzędziem zarządzania kryzysowego, czy pozostanie inicjatywą społeczną utrzymywaną głównie dzięki zaangażowaniu kilku osób. Niniejszy rozdział stanowi próbę zarysowania kierunków działań, które powinny zostać wdrożone, aby system mógł działać skutecznie, spójnie i w oparciu o zasady współpracy między instytucjami a lokalnymi liderami.

Doświadczenia z powodzi wrześniowej 2024 roku oraz późniejszych działań pokazały, że sieć liderów powodziowych we Wrocławiu posiada ogromny potencjał, ale wymaga uporządkowania, wzmocnienia strukturalnego oraz stworzenia jasnych zasad współpracy z Centrum Zarządzania Kryzysowego i służbami miejskimi. Poniżej przedstawiono najważniejsze kierunki zmian i elementy, które należy dopracować, by sieć liderów mogła działać skutecznie, szybko i w sposób komplementarny wobec systemu reagowania kryzysowego miasta.

To tylko wybrane obszary wymagające usprawnień – lista jest znacznie dłuższa i obejmuje kwestie organizacyjne, techniczne, komunikacyjne oraz szkoleniowe. Aby proces ten przeprowadzić kompleksowo i całościowo, niezbędne będą:

• czas, pozwalający na wypracowanie nowych standardów i ich przetestowanie,
• środki finansowe, umożliwiające przygotowanie narzędzi i szkoleń,
• oraz zespół ludzi, którzy łączą kompetencje techniczne z doświadczeniem społecznym. Taki zespół istnieje – to grono osób, które poznały się i współpracowały w czasie i po powodzi 2024 roku, udowadniając, że potrafią działać skutecznie mimo braku formalnych struktur.

Wielu z tych ludzi nadal pozostaje aktywnych, wymienia się informacjami, analizuje rozwiązania i szuka sposobów na usprawnienie systemu. Po stronie społecznej wciąż jest gotowość do współpracy i dzielenia się doświadczeniem – potrzebny jest jedynie sygnał otwartości i woli wspólnego działania ze strony instytucjonalnej.

Nie ma już przestrzeni na dalsze zwlekanie. Kolejny sezon tzw. „niżów genueńskich” może ponownie wystawić system na próbę – być może już w nadchodzące lato. Dlatego konieczne jest natychmiastowe rozpoczęcie prac usprawniających, zanim doświadczenia i wnioski z powodzi 2024 roku ulegną rozproszeniu, a zdobyta wiedza i zaangażowanie ludzi zostaną zaprzepaszczone.

4.1. Nowa rola liderów powodziowych systemie reagowania kryzysowego

Doświadczenia z września 2024 roku pokazały, że liderzy powodziowi potrafią działać skutecznie nawet bez formalnego wsparcia instytucjonalnego. W praktyce to oni stanowili pierwsze ogniwo systemu reagowania, będąc źródłem informacji z terenu, organizując działania mieszkańców i wypełniając lukę między społeczeństwem a służbami. Dziś, po kilku miesiącach analiz, można jasno stwierdzić, że rola liderów powinna zostać zdefiniowana na nowo – nie jako element pomocniczy, lecz jako pełnoprawny partner służb miejskich w zakresie lokalnej prewencji, monitoringu i komunikacji kryzysowej.

a) Partner dla służb miejskich

Lider powodziowy, wyposażony w odpowiednią wiedzę i przeszkolenie, powinien być równorzędnym partnerem dla służb miejskich i technicznych w trakcie prowadzenia działań zabezpieczających. Jego znajomość lokalnych uwarunkowań – przebiegu cieków, stanów wałów, problematycznych przepustów czy nieformalnych dróg ewakuacyjnych – pozwala precyzyjnie identyfikować zagrożenia, zanim staną się one widoczne w systemach centralnych. Dzięki temu możliwe byłoby efektywniejsze wykorzystanie zasobów służb, które w momencie zagrożenia często muszą działać wybiórczo i pod presją czasu.

b) Rola nadzorcza i informacyjna poniżej progu interwencji służb

W sytuacjach, gdy poziom zagrożenia nie wymaga jeszcze interwencji służb zawodowych, lider powodziowy powinien pełnić funkcję koordynacyjno-nadzorczą. Jego zadaniem byłoby:

• kanalizowanie przepływu informacji i działań na poziomie osiedla,
• utrzymywanie kontaktu z CZK i służbami technicznymi,
• ocena lokalnych zagrożeń i raportowanie ich w jednolitym systemie,
• oraz wskazywanie miejsc, gdzie interwencja służb może być bardziej potrzebna – co pozwoli racjonalnie gospodarować zasobami w skali całego miasta.

Taki model działania pozwoliłby uniknąć chaosu i dublowania działań, a jednocześnie zapewniłby mieszkańcom poczucie, że ktoś na miejscu realnie kontroluje sytuację i wie, jak reagować.

c)  Współpraca z lokalnymi służbami i wojskiem

Lider powodziowy powinien być również przygotowany do współdziałania z lokalnymi strukturami służb mundurowych, w tym z Wojskami Obrony Terytorialnej czy jednostkami wojskowymi w przypadku większych akcji zabezpieczeniowych.

Jego rola nie musi ograniczać się do przekazywania informacji – może obejmować również organizację wsparcia logistycznego, np. w zakresie dystrybucji żywności, napojów czy środków ochronnych dla służb pracujących w terenie. Takie działania, choć często symboliczne, mają duże znaczenie dla budowania relacji między mieszkańcami a służbami – pokazują, że lokalna społeczność potrafi współdziałać, doceniać i wspierać, a nie tylko oczekiwać pomocy.

d)  Budowanie relacji i zaufania

Każdy kontakt między liderami powodziowymi a służbami to również element budowania zaufania i współodpowiedzialności. Drobne gesty – jak przekazanie ciepłego napoju, wspólna obserwacja wału, czy szybka wymiana informacji o zmianie poziomu wody – wzmacniają relacje, które w sytuacji kryzysowej mają znaczenie większe niż formalne instrukcje. To właśnie ta sieć relacji oparta na wzajemnym zaufaniu stanowi niewidzialny, ale kluczowy komponent odporności miastana przyszłe zdarzenia powodziowe/kryzysowe.

e) Kierunek zmian

Nowy model funkcjonowania liderów powodziowych powinien łączyć wiedzę techniczną, kompetencje społeczne i gotowość do działania, a jednocześnie zapewniać wsparcie i ochronę instytucjonalną. Tylko wówczas możliwe będzie stworzenie systemu, który nie reaguje jedynie w momencie kryzysu, lecz działa prewencyjnie, obserwuje i uczy się, stając się integralną częścią miejskiego systemu bezpieczeństwa.

4.2 W stronę skuteczności – propozycje zmian i usprawnień systemu

a) Uporządkowanie struktury działania liderów powodziowych

Konieczne jest ponowne przemyślenie modelu organizacyjnego funkcjonowania liderów powodziowych na poziomie osiedli. W szczególności na obszarach, gdzie rzeka przecina teren osiedla (np. Kozanów, Pilczyce, Opatowice), potrzebne jest utworzenie dodatkowego, niższego szczebla wsparcia– lokalnych koordynatorów lub zastępców liderów, odpowiedzialnych za poszczególne sektory. Taki podział pozwoliłby odciążyć liderów głównych z obowiązków obserwacyjnych i umożliwić im skupienie się na koordynacji działań, komunikacji ze służbami oraz podejmowaniu decyzji operacyjnych.

Obecnie lider powodziowy, mimo pełnienia funkcji publicznej w rozumieniu społecznym, nie jest w żaden sposób formalnie chroniony za swoje decyzje i działania. To rodzi poważny problem – mieszkańcy często oczekują od lidera podejmowania szybkich i odpowiedzialnych decyzji, nie zdając sobie sprawy, że działa on bez zaplecza prawnego, ubezpieczeniowego ani proceduralnego. W razie błędnej oceny sytuacji czy konfliktu kompetencji między instytucjami, lider może zostać postawiony w trudnej lub nawet ryzykownej sytuacji.

Dlatego wraz z uporządkowaniem struktury organizacyjnej konieczne jest doprecyzowanie zasad odpowiedzialności i ochrony liderów powodziowych, tak by ich działania miały nie tylko sens operacyjny, ale również były bezpieczne z punktu widzenia prawnego i organizacyjnego. Tylko wtedy możliwe będzie utrzymanie zaufania społecznego i zapewnienie, że funkcja lidera nie będzie obciążeniem, lecz realnym wsparciem dla systemu reagowania kryzysowego miasta.

b) Grupowanie liderów powodziowych według układu hydrograficznego/Klastry hydrograficzne

Zasadne jest utworzenie „klastrów hydrograficznych” liderów powodziowych – grup roboczych powiązanych z głównymi zlewniami i kierunkami spływu wód powodziowych, które bezpośrednio wpływają na bezpieczeństwo wybranych części Wrocławia. Koncepcja ta wynika z mojego hydrogeologicznego punktu widzenia, opartego na analizie układu przepływów, powiązań między ciekami oraz doświadczeniach z wrześniowej powodzi 2024 roku. W tamtym okresie wyraźnie ujawniły się trudności w zarządzaniu informacją i koordynacji działań pomiędzy jednostkami odpowiedzialnymi za poszczególne rzeki – mimo że z hydrologicznego punktu widzenia tworzą one jeden, współzależny system.

Proponowany podział obejmuje następujące jednostki hydrograficzne:

• zlewnia Odry – obejmująca tereny nadrzeczne i obszary zagrożone cofką z głównego koryta,
• zlewnia Oławy – newralgiczna dla południowo-wschodnich dzielnic miasta oraz rejonu ujścia do Odry,
• zlewnia Bystrzycy – obejmująca zachodnią część Wrocławia, zlewnia Ślęzy – istotna dla południowych osiedli,
• zlewnia Widawy – kluczowa dla północnych rejonów miasta, i obszaru kanału ulgi.

Takie grupowanie umożliwiłoby bardziej precyzyjne reagowanie w sytuacjach kryzysowych oraz wcześniejsze ostrzeganie liderów z obszarów położonych w dolnych partiach zlewni. Dzięki temu możliwe byłoby stopniowe przekazywanie informacji o sytuacji powodziowej wzdłuż kierunku spływu wód – od odcinków, gdzie rzeki wpływają na teren miasta, aż po rejony ich ujścia do Odry. Taki przepływ danych pozwoliłby na szybsze przygotowanie działań zabezpieczających w kolejnych częściach miasta, a tym samym zwiększyłby skuteczność lokalnych reakcji i koordynacji działań między osiedlami.

Jednocześnie należy zachować koordynację międzyzlewniową, ponieważ granice hydrologiczne nie pokrywają się w pełni z granicami administracyjnymi. W praktyce działania operacyjne muszą uwzględniać również wpływ systemu kanałów technicznych i połączeń między ciekami, a przede wszystkim funkcjonowanie Wrocławskiego Węzła Wodnego, który integruje przepływy wszystkich wymienionych rzek.

Z mojego punktu widzenia szczególnie widoczny problem dotyczy rzeki Bystrzycy, która obecnie znajduje się w kompetencji Zarządu Zlewni w Legnicy. Taki podział administracyjny jest logiczny w codziennym zarządzaniu gospodarką wodną, jednak w okresach występowania powodzi powoduje opóźnienia decyzyjne i utrudnia koordynację działań na terenie miasta. Dlatego zasadne byłoby rozważenie, by decyzyjność w zakresie wszystkich rzek przepływających przez Wrocław w okresie występowania stanów powodziowych była skupiona w jednym ośrodku – najlepiej w Zarządzie Zlewni we Wrocławiu. Pozwoliłoby to skrócić ścieżkę komunikacyjną, ujednolicić raportowanie i zapewnić pełniejszą kontrolę nad przepływami w obrębie aglomeracji wrocławskiej.

c) Powoływanie osiedlowych sztabów powodziowych

Każde osiedle zagrożone powodzią powinno posiadać lokalny sztab powodziowy, w skład którego wchodziliby:

• lider powodziowy i jego zastępcy,
• przedstawiciele Rady Osiedla,
• reprezentant lokalnego Centrum Aktywności Lokalnej (CAL) lub organizacji pozarządowej skupionej na działaniach społecznych,
• osoby z doświadczeniem technicznym (np. inżynierowie, członkowie organizacji paramilitarnych, społeczni strażacy, przedstawiciele wspólnot mieszkaniowych).

Na wielu osiedlach funkcjonują już nieformalnie zmapowane sieci lokalnych specjalistów – osób, które dzięki swoim kompetencjom zawodowym (np. w zakresie budownictwa, instalacji wodnych, energetyki, logistyki czy łączności) mogłyby w sytuacji zagrożenia stanowić realne wsparcie operacyjne dla służb i mieszkańców. Ich włączenie w struktury osiedlowych sztabów powodziowych pozwoliłoby przenieść lokalną wiedzę techniczną na poziom działań praktycznych, zwiększając efektywność reakcji w pierwszej fazie zdarzenia.

Sztab taki mógłby być aktywowany w określonych stanach gotowości i stanowić łącznik pomiędzy mieszkańcami a służbami profesjonalnymi. Jego zadaniem byłaby koordynacja działań prewencyjnych, przekazywanie informacji do CZK, utrzymywanie kontaktu z liderami sąsiednich osiedli oraz organizacja pomocy w terenie podczas zagrożenia.

Obecnie brakuje formalnych uwarunkowań prawnych dotyczących powoływania takich sztabów na poziomie osiedli. Statuty Rad Osiedli nie przewidują tworzenia struktur kryzysowych, ani nie definiują ról i kompetencji osób zaangażowanych w działania przeciwpowodziowe. W praktyce oznacza to, że osiedlowe sztaby powodziowe/kryzysowe – tam, gdzie faktycznie działają – funkcjonują bez ram prawnych, opierając się wyłącznie na dobrej woli, społecznym zaufaniu i doraźnych uzgodnieniach. Taki model, choć skuteczny w sytuacjach nagłych, pozostaje całkowicie nieformalny i nie zapewnia ciągłości ani ochrony osób w nim uczestniczących.

Dlatego konieczne jest, aby zasady powoływania i funkcjonowania osiedlowych sztabów powodziowych zostały wpisane do statutów Rad Osiedli jako element lokalnego systemu bezpieczeństwa. Uregulowanie tej kwestii w statucie:

• nadałoby formalny charakter roli liderów powodziowych i osób współpracujących,
• określiłoby odpowiedzialność oraz relację ze strukturami miejskimi (CZK, WCRS, MPWiK, PSP),
• umożliwiłoby Radom Osiedli podejmowanie uchwał i działań w zakresie ochrony przeciwpowodziowej w sposób zgodny z prawem i czytelny dla instytucji nadrzędnych.

Wpisanie tej regulacji do statutów byłoby pierwszym krokiem do budowy spójnego, trwałego i prawnie umocowanego systemu współpracy społeczno-infrastrukturalnej w sytuacjach kryzysowych– opartego na lokalnej odpowiedzialności, znajomości terenu i partnerskim dialogu ze służbami.

d) Wprowadzenie czterostopniowego systemu stanów gotowości liderów powodziowych

W oparciu o doświadczenia z września 2024 r. oraz analizę mechanizmów reagowania na wzrost stanów wód w dorzeczu Nysy Kłodzkiej, Bystrzycy i Odry, proponuje się wdrożenie czterostopniowego systemu gotowości liderów powodziowych. System ten opiera się na stopniowym uruchamianiu działań w zależności od prognoz meteorologicznych, hydrologicznych i sytuacji w górnych zlewniach, tak aby uniknąć opóźnień w reakcji oraz chaotycznych decyzji w pierwszej fazie zagrożenia.

Stan 1 – Alert meteorologiczny / Niż genueński

Warunki: prognozy intensywnych i długotrwałych opadów w Sudetach lub Karpatach. Działania:

• potencjalny kontakt telefoniczny i mailowy między CZK a liderami, w celu przekazania informacji o możliwości pogorszenia sytuacji hydrologicznej,
• przegląd procedur, aktualizacja list kontaktowych,
• wstępna inwentaryzacja punktów newralgicznych (rowy, przepusty, pompy, miejsca przesiąków),
• monitorowanie prognoz IMGW i komunikatów hydrologicznych,
• prowadzenie przygotowawczej komunikacji prewencyjnej w mediach społecznościowych (profil Rady Osiedla, lokalne grupy informacyjne), mającej na celu budowanie świadomości mieszkańców i ograniczenie potencjalnej paniki informacyjnej.

Stan 2 – Wystąpienie stanów ostrzegawczych w górnych zlewniach

Warunki: potwierdzone wzrosty poziomu wód i przekroczenia stanów ostrzegawczych w zlewniach powyżej Wrocławia. Działania:

• uruchomienie systemu ostrzegania lokalnego – krótkie komunikaty z CZK do liderów,
• potwierdzenie gotowości do działania (telefonicznie lub przez formularz online),
• sprawdzenie newralgicznych punktów w terenie – wyloty kanalizacji deszczowej, przepusty, pompownie, miejsca przesiąków,
• rozpoczęcie aktywniejszej komunikacji publicznej: przekazywanie prostych instrukcji dla mieszkańców („co warto przygotować”, „kogo poinformować”),
• przekazanie do CZK raportu z pierwszych obserwacji terenowych.

Stan 3 – Stan zagrożenia

Warunki: duże prawdopodobieństwo wystąpienia powodzi, wynikające z prognoz hydrologicznych i  potwierdzonej sytuacji w górnych zlewniach – analogicznie jak we wrześniu 2024 r. Działania:

• powołanie lokalnych sztabów kryzysowych,
• weryfikacja zasobów lokalnych – worków, folii, narzędzi, środków transportu, paliwa,
• planowanie działań ochronnych na bazie scenariuszy powodziowych,
• rozpoczęcie stałej komunikacji liderów z CZK i służbami w terenie,
• działania informacyjne dla mieszkańców, szczególnie osób starszych i z niepełnosprawnościami,
• codzienne raportowanie stanu rzek powyżej Wrocławia oraz funkcjonowania Wrocławskiego Węzła Wodnego – na potrzeby mieszkańców osiedla (np. w formie krótkich komunikatów graficznych lub tekstowych publikowanych w mediach społecznościowych).

Stan 4 – Wystąpienie powodzi na terenie Wrocławia

Warunki: przekroczenie stanów alarmowych, wystąpienie wody z koryta lub cofka. Działania:

• realizacja zaplanowanych procedur w porozumieniu ze służbami,
• koncentracja na ochronie życia, mienia i kluczowej infrastruktury,
• bieżące raportowanie i przekazywanie danych do CZK,
• koordynacja pomocy mieszkańcom oraz współpraca z WOT, PSP i jednostkami miejskimi.

Wprowadzenie takiej gradacji umożliwiłoby klarowne przypisanie ról i momentów aktywacji działań, ograniczając ryzyko dezorganizacji i nadreakcji. Liderzy zyskaliby jasny sygnał, kiedy przechodzą z fazy obserwacji do fazy operacyjnej, a CZK – spójny mechanizm komunikacji i zarządzania sytuacją w terenie.

e) Usprawnienie komunikacji liderów z CZK i służbami

Jednym z kluczowych zadań jest stworzenie jasnych, skróconych i jednolitych procedur kontaktu pomiędzy liderami powodziowymi, Radami Osiedli a służbami odpowiedzialnymi za działania w poszczególnych rejonach miasta – w szczególności Centrum Zarządzania Kryzysowego (CZK), MPWiK, PSP, Wodami Polskimi, Zarządem Zieleni Miejskiej, Strażą Miejską i PSP. Doświadczenia z września 2024 r. pokazały, że brak takiego uporządkowanego systemu prowadził do opóźnień, powielania zgłoszeń i utraty informacji z terenu.

Aby usprawnić obieg informacji i skrócić czas reakcji, należy opracować i wdrożyć:

• aktualne listy kontaktowe do dyżurnych służb oraz osób pełniących funkcje operacyjne na poziomie miasta i osiedli,
• procedury eskalacji zgłoszeń – określające, co, komu i w jakiej kolejności należy zgłaszać w zależności od rodzaju zdarzenia (np. podtopienie, cofka, awaria przepustu, nieczynna pompownia),
• schemat raportowania terenowego – prosty, jednolity formularz umożliwiający szybkie przekazanie informacji (lokalizacja, opis problemu, zdjęcie, priorytet, dane kontaktowe),
• zasady współpracy informacyjnej w mediach społecznościowych, obejmujące koordynację przekazu i ustalenie jednolitego źródła informacji, by uniknąć sprzecznych komunikatów.

Skrócenie ścieżki decyzyjnej i uproszczenie kanałów kontaktu bezpośrednio przełoży się na szybsze reakcje w terenie, ograniczy przeciążenie miejskiego sztabu kryzysowego oraz umożliwi liderom efektywne przekazywanie informacji zwrotnej. Tym samym liderzy powodziowi mogliby pełnić rolę operacyjnego łącznika między mieszkańcami a instytucjami, działając w oparciu o jasne i czytelne procedury, a nie wyłącznie o własną inicjatywę i doświadczenie.

f) Uspójnienie i sformalizowanie komunikacji pomiędzy liderami powodziowymi a CZK

W ostatnich miesiącach uruchomiono dedykowany numer telefonu dla liderów powodziowych, co należy uznać za istotny krok w stronę usprawnienia komunikacji operacyjnej. Kolejnym etapem rozwoju systemu powinno być jego wzmocnienie o narzędzie cyfrowe, które pozwoli gromadzić, porządkować i aktualizować informacje terenowe w sposób spójny dla całego miasta.

Prace nad takim rozwiązaniem są już prowadzone – powstaje autorska aplikacja oparta na doświadczeniach praktycznych z powodzi 2024 roku, której celem jest wsparcie liderów w dokumentowaniu stanu infrastruktury przeciwpowodziowej, wymianie informacji z CZK i służbami technicznymi oraz w tworzeniu map punktów kluczowych dla bezpieczeństwa osiedli.

Jeśli na nowo zdefiniować rolę i potrzeby liderów powodziowych, mogliby oni stać się realnym wsparciem systemu monitoringu i prewencji przeciwpowodziowej – działając w sposób uporządkowany, ale społecznie wykonalny. Ich zadania nie powinny polegać na ciągłej obserwacji, lecz na okresowym i przeglądowym nadzorze infrastruktury, zwłaszcza w miejscach o podwyższonym ryzyku awarii lub zatorów.

Proponuje się, aby:

• obchód punktów newralgicznych (klapy zwrotne, przepusty, wyloty, wały, rowy, pompownie) odbywał się nie częściej niż raz na 6 miesięcy,
• raportowanie przyjmowało formę krótkiego raportu fotograficznego lub automatycznego zgłoszenia przez aplikację,
• zakres obserwacji miał charakter przeglądowy – nastawiony na identyfikację zmian i potencjalnych zagrożeń, a nie na stały monitoring.

Tak zaprojektowany model pozwoliłby wykorzystać wiedzę lokalną liderów i włączyć ją w system wczesnego ostrzegania, przy minimalnym obciążeniu organizacyjnym. W efekcie miasto zyskałoby stały, oddolny kanał obserwacyjny, który zwiększa odporność systemu na błędy i opóźnienia w identyfikacji zagrożeń.

4.3. Szkolenia dla Liderów Powodziowych i Rad Osiedla

Obecnie nie istnieje żaden formalny system szkoleń dla liderów powodziowych ani przedstawicieli Rad Osiedli. Brak ten należy uznać za jedno z najpoważniejszych zaniedbań po stronie miasta i Centrum Zarządzania Kryzysowego, ponieważ uniemożliwia utrzymanie podstawowej gotowości operacyjnej osób, które w praktyce stanowią pierwsze ogniwo systemu wczesnego reagowania i komunikacji lokalnej.

W dotychczasowych działaniach zabrakło jakiejkolwiek standaryzacji, harmonogramu czy materiałów dydaktycznych. Choć w przestrzeni publicznej pojawiały się informacje o rzekomych szkoleniach dla liderów powodziowych, w rzeczywistości żadne takie działania nie zostały przeprowadzone ani zainicjowane przez CZK. Oznacza to, że system, który w teorii opiera się na lokalnych liderach, w praktyce nie wyposaża ich w żadne narzędzia, wiedzę ani wsparcie metodyczne.

Kierunki działań naprawczych.

W celu odbudowy i wzmocnienia kompetencji liderów oraz członków Rad Osiedli konieczne jest utworzenie cyklicznego programu szkoleń, realizowanego co 12–24 miesiące, obejmującego zarówno część teoretyczną, jak i praktyczną. Szkolenia powinny być prowadzone we współpracy z:

• uczelniami (np. Politechnika Wrocławska),
• służbami (PSP, OSP, Wody Polskie, MPWiK),
• ekspertami zajmującymi się hydrologią, zarządzaniem kryzysowym i komunikacją społeczną.

Zakres tematyczny proponowanego programu szkoleniowego

A. Źródła informacji i prognozowanie sytuacji hydrologicznej

• podstawy interpretacji komunikatów IMGW-PIB,
• lokalne źródła danych (stacje wodowskazowe, dane telemetryczne, portale Wód Polskich),
• praktyczne korzystanie z serwisów mapowych i systemów monitoringu wód,wykorzystanie map zagrożenia i ryzyka powodziowego,
• praca z Numerycznym Modelem Terenu (NMT) w kontekście osiedla – identyfikacja obniżeń terenu, kierunków spływu i potencjalnych zagrożeń.

B. Komunikacja i zarządzanie informacją w czasie kryzysu

• zasady przekazywania informacji mieszkańcom bez wzbudzania paniki,
• reagowanie na dezinformację i niezweryfikowane źródła danych,
• współpraca z mediami lokalnymi i administratorami grup społecznościowych,opracowanie standardu komunikatów publikowanych na profilach Rad Osiedli,
• zarządzanie przepływem informacji między liderami, RO, CZK i służbami.

C. Wykorzystanie istniejących zasobów i narzędzi GIS

• przegląd dostępnych danych przestrzennych (Geoportal, ISOK, BDOT, GUGiK),
• wykorzystanie darmowych narzędzi GIS (np. QGIS) do wizualizacji zagrożeń,
• tworzenie prostych map osiedlowych z punktami krytycznymi (wały, przepusty, klapy zwrotne, rowy),
• dokumentowanie obserwacji terenowych i ich raportowanie w aplikacji lidera powodziowego.

D. Działania praktyczne i ćwiczenia terenowe

• organizacja symulacji sytuacji kryzysowej (np. podniesienie stanów ostrzegawczych),
• przećwiczenie scenariusza „pierwszych 6 godzin” po komunikacie hydrologicznym,
• obchód i dokumentacja punktów infrastruktury krytycznej,współdziałanie z PSP, OSP i MPWiK w sytuacji zagrożenia,
• omówienie błędów popełnionych podczas powodzi 2024 – tzw. After Action Review.

Wnioski:

• Brak szkoleń = brak systemu. Bez cyklicznego kształcenia liderzy powodziowi stają się jedynie symboliczną figurą, a nie realnym elementem struktury bezpieczeństwa.
• Szkolenia to nie koszt, lecz inwestycja w prewencję. Uświadomienie lokalnych liderów zmniejsza presję na służby i pozwala szybciej reagować w terenie.
• Program powinien być stały i obowiązkowy – wpisany do harmonogramu CZK lub planu pracy Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego.
• Zakres merytoryczny musi wykraczać poza procedury administracyjne i obejmować realną wiedzę operacyjną – od czytania map po komunikację z mieszkańcami.

Pilotaż i dobre praktyki

Wartością potwierdzającą zasadność wdrożenia takiego programu są już istniejące inicjatywy lokalne. Na osiedlu Kozanów w 2024 roku przeprowadzono pilotażowe szkolenia dla mieszkańców, liderów i członków Rady Osiedla – zorganizowane wspólnie przez Krzysztofa Chudego i Łukasza Stępnia w ramach programu Mikrogranty Wrocławskie. Szkolenia te obejmowały podstawy reagowania na sytuacje kryzysowe, interpretację komunikatów hydrologicznych, działania prewencyjne oraz komunikację z mieszkańcami w czasie zagrożenia.

Działanie to pokazało, że nawet przy ograniczonych zasobach można stworzyć efektywny model edukacyjny, oparty na współpracy środowisk lokalnych, ekspertów i praktyków. Doświadczenia z Kozanowa mogą stać się punktem wyjścia dla pilotażowego wdrożenia miejskiego programu szkoleń, który – po dostosowaniu do specyfiki poszczególnych osiedli – mógłby zostać rozwinięty w system szkoleniowy dla całego Wrocławia.

4.4 Społeczny monitoring jako źródło wsparcia liderów powodziowych i CZK w obserwacji sytuacji w mieście

Jednym z największych zasobów, jakie posiada Wrocław w kontekście reagowania na zagrożenia powodziowe, są aktywni mieszkańcy i lokalne społeczności. Doświadczenia z 2024 roku pokazały, że obserwacje dokonywane przez mieszkańców – zwłaszcza przez osoby zaangażowane w działania Rad Osiedli i liderów powodziowych – często dostarczały bardziej aktualnych i precyzyjnych informacji niż oficjalne systemy telemetryczne, szczególnie w odniesieniu do drobnych, lecz kluczowych zjawisk terenowych, takich jak przesiąki wałów, lokalne zatory czy cofki w rowach.

W praktyce to właśnie mieszkańcy byli pierwszym ogniwem reagowania – przekazywali informacje, dokumentowali sytuację w terenie, a często także ostrzegali innych przed realnym zagrożeniem. Te doświadczenia jednoznacznie pokazują, że społeczny monitoring powinien być rozwijany nie jako spontaniczna inicjatywa, lecz jako zorganizowany i świadomy proces wspierający działania Centrum Zarządzania Kryzysowego.

Włączenie mieszkańców w proces obserwacji i raportowania pozwoli:

• zwiększyć liczbę „oczu w terenie”,
• skrócić czas wykrywania nieprawidłowości,
• budować świadomość zagrożeń w społecznościach lokalnych,
• wzmacniać zaufanie do instytucji publicznych.

Rozwój tego komponentu jest prosty, tani i niezwykle efektywny – a jednocześnie wymaga jasnych zasad współpracy, odpowiednich narzędzi technicznych i przygotowania liderów powodziowych, którzy mogą pełnić funkcję koordynatorów społecznych obserwacji. To właśnie połączenie wiedzy eksperckiej z doświadczeniem lokalnym daje realną szansę na stworzenie systemu reagowania, który jest nie tylko skuteczny, ale też zakorzeniony w codzienności mieszkańców Wrocławia.

a) Obserwacje poziomu rzeki w różnych miejscach Wrocławia

Jednym z głównych problemów w monitorowaniu przebiegu fali powodziowej na terenie Wrocławia jest brak gęstej sieci pomiarowej. Wodowskazy IMGW zlokalizowane są w znacznej odległości od miasta, a po ich minięciu powstaje swoista „czarna skrzynka” – odcinek pozbawiony danych, które pozwalałyby precyzyjnie ocenić tempo, kierunek i moment przejścia kulminacji przez poszczególne rejony miasta.

Dlatego zasadne jest utworzenie sieci lokalnych punktów obserwacyjnych wzdłuż głównych koryt rzek i kanałów, zwłaszcza w rejonie kluczowych mostów, wałów i przepustów (np. Most Grunwaldzki, Most Milenijny, Kozanów, Osobowice, Bartoszowice, Opatowice, ujście Oławy i Widawy). Punkty te mogłyby być obsługiwane przez liderów powodziowych, członków Rad Osiedli oraz wolontariuszy, którzy przekazywaliby obserwacje do wspólnej bazy danych.

We wrześniu 2024 roku samodzielnie zorganizowałem społeczny monitoring poziomu wody w rejonie Mostu Grunwaldzkiego i Mostu Milenijnego, angażując do tego mieszkańców – tzw. „prywatnych obserwatorów”. Dzięki ich obserwacjom udało się w czasie rzeczywistym określić moment przejścia kulminacji przez centrum Wrocławia oraz moment, gdy fala minęła Kozanów. Pozwoliło to płynnie przejść z fazy aktywnej obserwacji do etapu monitorowania infrastruktury przeciwpowodziowej (wałów i przepustów), co znacząco poprawiło skuteczność lokalnych działań i ocenę sytuacji terenowej.

Integracja tego typu danych – przesyłanych np. przez aplikację liderów powodziowych w formie zdjęć i krótkich raportów – mogłaby w przyszłości znacząco wzmocnić miejskie systemy obserwacyjne, a także zostać włączona do miejskiego dashboardu lub mapy dynamicznej, wspierającej CZK i służby techniczne w bieżącej ocenie sytuacji hydrologicznej.

b) Obserwacje infrastruktury powodziowej i informowanie o zagrożeniach

Obecnie CZK, MPWiK oraz Wody Polskie nie dysponują wystarczającymi zasobami kadrowymi ani technicznymi, które pozwoliłyby na bieżące monitorowanie infrastruktury przeciwpowodziowej. W okresach spokoju zadanie to jest trudne do realizacji z uwagi na skalę i rozproszenie obiektów, natomiast w czasie powodzi staje się praktycznie niemożliwe.

Dodatkowo brakuje pełnej, aktualnej inwentaryzacji przepustów, klap zwrotnych, rowów, wylotów i innych elementów systemu odwodnienia. Często ich dokładne położenie i stan techniczny nie są znane instytucjom miejskim ani państwowym – tę wiedzę posiadają jedynie lokalni liderzy powodziowi i mieszkańcy, którzy od lat obserwują swoje otoczenie i przekazują informacje między sobą.

To właśnie oni są w stanie zidentyfikować i opisać wszystkie newralgiczne miejsca na swoim terenie szybciej i dokładniej niż zewnętrzne służby. Dlatego zasadne jest włączenie liderów i mieszkańców w społeczną inwentaryzację i obserwację infrastruktury przeciwpowodziowej, obejmującą:

• dokumentowanie stanu wałów, rowów, klap zwrotnych, przepustów, wylotów i zbiorników,
• korzystanie z prostego formularza zgłoszeniowego w aplikacji lub online (zdjęcie, opis, lokalizacja, priorytet),
• przekazywanie zgłoszeń do lidera powodziowego, a następnie do CZK lub jednostki właściwej (MPWiK, Wody Polskie, ZZM),
• wprowadzenie mechanizmu potwierdzania przyjęcia zgłoszenia, który zapewni mieszkańcom pewność, że ich sygnały nie znikają w systemie.

Obecnie, wraz z Wojciechem Sitką – moim dyplomantem z geoinformatyki, przygotowuję narzędzie cyfrowe służące do zorganizowanej inwentaryzacji punktów i raportowania problemów terenowych. Projekt ten stanowi rozwinięcie jego pracy inżynierskiej pt. „Struktura danych przestrzennych do monitoringu wybranej infrastruktury przeciwpowodziowej – wały przeciwpowodziowe”, realizowanej na Wydziale Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii Politechniki Wrocławskiej. Tak zbudowana baza obserwacji stanie się realnym narzędziem wspierającym miasto i służby techniczne w utrzymaniu bezpieczeństwa przeciwpowodziowego oraz w planowaniu działań prewencyjnych.

c) Wsparcie działań służb w zabezpieczaniu miejsc potencjalnie niebezpiecznych

Rola liderów powodziowych nie polega na zastępowaniu służb ratunkowych, lecz na współdziałaniu i uzupełnianiu ich działań – w oparciu o wiedzę lokalną, przeszkolenie i zaufanie mieszkańców. To rozróżnienie jest kluczowe, ponieważ w przestrzeni publicznej pojawiały się nieporozumienia sugerujące, że liderzy próbują przejąć zadania służb – co jest nieprawdą.

Lider powodziowy powinien być aktywnym partnerem służb miejskich, zdolnym do samodzielnego reagowania w pierwszej fazie zdarzenia – do czasu ich przybycia na miejsce. W praktyce oznacza to możliwość:

• podejmowania działań zabezpieczających (np. uszczelnianie przepustów, przygotowanie worków z piaskiem, tymczasowe przekierowanie wód),
• organizowania mieszkańców do prostych, bezpiecznych czynności wspierających,
• przekazywania wiarygodnych informacji o skali i charakterze zdarzenia do CZK lub służb operacyjnych.

Po przyjeździe służb lider powinien pełnić rolę koordynatora wsparcia społecznego – utrzymywać porządek w rejonie działań, organizować pomoc mieszkańców, a w razie potrzeby zabezpieczać teren przed osobami niepowołanymi. Dzięki temu służby mogą skoncentrować się na działaniach technicznych i ratowniczych, podczas gdy liderzy zapewniają wsparcie organizacyjne i komunikacyjne w otoczeniu operacyjnym.

Warunkiem skuteczności takiego modelu jest przygotowanie liderów do pełnienia tej funkcji poprzez regularne szkolenia praktyczne i ćwiczenia terenowe, obejmujące:

• zasady bezpieczeństwa osobistego i pracy w zespole,
• podstawy komunikacji kryzysowej i współpracy ze służbami,
• organizację wsparcia społecznego i logistycznego w czasie działań operacyjnych.

Liderzy powodziowi nie są i nie powinni być „zastępczymi ratownikami” – są łącznikiem między społecznością a służbami, który pozwala zminimalizować chaos i straty w pierwszych godzinach kryzysu.

To właśnie partnerski model współdziałania, a nie hierarchiczny system komend i poleceń, buduje skuteczny i odporny system reagowania na zagrożenia.

5. „Rozumieć system” – czyli świadomość działania Wrocławskiego Węzła Wodnego i miejskiej sieci hydrologiczno-technicznej

Skuteczna ochrona przed powodzią w warunkach miejskich opiera się przede wszystkim na świadomości sytuacyjnej – czyli rozumieniu, co w danym momencie dzieje się w poszczególnych częściach systemu hydrologiczno-technicznego oraz jak te zjawiska wpływają na obszar, za który odpowiada lider powodziowy. W przypadku Wrocławia oznacza to umiejętność obserwacji i interpretacji procesów zachodzących w obrębie Wrocławskiego Węzła Wodnego – jednego z najbardziej złożonych układów hydrotechnicznych w Polsce, w którym rzeki, kanały, śluzy, jazy, wały i przepusty tworzą sieć wzajemnych powiązań.

Bez tej świadomości nawet najlepiej opracowane procedury stają się jedynie zbiorem instrukcji oderwanych od rzeczywistości. Aby mogła ona funkcjonować, lider powodziowy musi rozumieć zależności między elementami systemu – wiedzieć, jak reagują na siebie poszczególne cieki, jak decyzje dotyczące pracy urządzeń wodnych wpływają na przepływy w innych częściach miasta, oraz jak przebieg fali wezbraniowej w jednym rejonie może kształtować sytuację w innym. Tylko taka wiedza pozwala reagować z wyprzedzeniem, diagnozować zagrożenia i podejmować działania zanim problem się rozwinie.

Doświadczenia z września 2024 roku pokazały jednak, że nawet część służb miejskich nie posiada pełnej wiedzy o zasadach funkcjonowania poszczególnych elementów Wrocławskiego Węzła Wodnego, a tym bardziej nie dysponują nią mieszkańcy. To właśnie brak zrozumienia tego systemu prowadził w czasie powodzi do chaosu informacyjnego i błędnych interpretacji. Publikacja mojego materiału objaśniającego zasady podziału wód powodziowych we Wrocławskim Węźle Wodnym spotkała się z ogromnym zainteresowaniem – osiągnęła ponad 250 tysięcy wyświetleń i ponad 600 udostępnień, a jej treść była wykorzystywana przez wielu liderów powodziowych i rady osiedli jako źródło rzetelnej informacji w trakcie działań. To jednoznacznie pokazuje, jak duże jest zapotrzebowanie na wiedzę tłumaczącą „logikę działania miasta” w czasie powodzi – zarówno wśród mieszkańców, jak i wśród osób zaangażowanych w zarządzanie kryzysowe.

Równie istotna jest znajomość scenariuszy powodziowych Wrocławia, które opisują, jak zachowuje się system przy różnych konfiguracjach przepływów i które obszary są wówczas szczególnie narażone. Lider, który rozumie logikę tych scenariuszy, potrafi właściwie odczytać decyzje służb, przewidzieć kierunek działań i wypełnić swoją część odpowiedzialności w sposób spójny z ogólnym planem reagowania.

W praktyce – ten, kto posiada lepszą świadomość sytuacyjną, szybciej reaguje, trafniej diagnozuje problemy i skuteczniej im przeciwdziała. Dlatego rozwijanie tej kompetencji – rozumienia działania Wrocławskiego Węzła Wodnego i miejskiej sieci hydrotechnicznej – powinno stanowić punkt wyjścia dla szkoleń liderów powodziowych, a także kierunek dalszego doskonalenia współpracy z Centrum Zarządzania Kryzysowego i służbami miejskimi.

a) Powiązania między zjawiskami hydrologicznymi a działaniem urządzeń

Wrocław jest jednym najbardziej złożonych hydrograficznie miast w Polsce. Funkcjonuje tu rozbudowany układ rzek, kanałów i urządzeń wodnych, które tworzą zintegrowaną sieć powiązań między naturalnym systemem rzecznym a techniczną infrastrukturą Wrocławskiego Węzła Wodnego. To właśnie ta sieć – złożona z jazów, śluz, klap zwrotnych, przepustów, polderów i kanałów – decyduje o tym, w jaki sposób miasto reaguje na wezbrania wód.

Aby działać skutecznie, lider powodziowy musi rozumieć podstawowe zależności hydrologiczne, w tym:

• jak wzajemnie reagują na siebie główne rzeki Wrocławia – Odra, Oława, Bystrzyca, Ślęza i Widawa,
• w jaki sposób cofka z Odry wpływa na przepływ w dopływach i kanałach deszczowych,
• które urządzenia (jaz, śluza, przepust, klapa zwrotna) są ze sobą połączone hydraulicznie i w jakich warunkach zaczynają decydować o kierunku przepływu,
• gdzie znajdują się punkty styku między kanalizacją deszczową a wodami powierzchniowymi – i co się dzieje, gdy poziom wód w rzekach przekroczy wysokość wylotu.

To właśnie w tych miejscach – pozornie drugorzędnych, a w praktyce krytycznych – najczęściej dochodzi do pierwszych zalań i przesiąków. Zrozumienie, które urządzenia pozostają w bezpośredniej zależności hydraulicznej z poszczególnymi rzekami, pozwala przewidzieć moment, w którym cofka z głównego koryta zacznie podnosić poziom wody w kanałach bocznych, rowach melioracyjnych czy systemie deszczowym.

W czasie powodzi we wrześniu 2024 roku szczególnie widoczne było, że brak tej wiedzy po stronie części służb i mieszkańców prowadził do błędnej interpretacji zjawisk. Liderzy powodziowi, którzy potrafili rozpoznać reakcje systemu, znacznie szybciej przekazywali właściwe informacje i skuteczniej koordynowali lokalne działania prewencyjne.

b) Zależności między stanami wód a reakcją systemu miejskiego

Skuteczne działanie lidera powodziowego wymaga rozumienia progów reakcji miejskiego systemu hydrotechnicznego – czyli momentów, w których wzrost poziomu wody w rzekach uruchamia określone procesy techniczne lub decyzje służb.

W praktyce oznacza to:

• znajomość wartości stanów ostrzegawczych i alarmowych na kluczowych wodowskazach Wrocławia – w Trestnie, na Ślęzie, Oławie, Widawie i Bystrzycy,
• świadomość, jakie działania uruchamiane są automatycznie po przekroczeniu tych progów (np. zamykanie śluz i klap zwrotnych, włączanie pompowni, ograniczanie zrzutów do odbiorników, przestawienie jazów w tryb ochronny),
• zrozumienie, że wzrost poziomu wody w jednym miejscu nie jest zjawiskiem lokalnym, lecz częścią szerszego procesu hydraulicznego – np. podniesienie stanu Odry w Trestnie po kilku godzinach wpływa na cofkę w kanałach deszczowych Kozanowa, Osobowic czy Popowic.

Wiedza o tym, kiedy i gdzie system zaczyna reagować, pozwala liderowi interpretować dane hydrologiczne dynamicznie – nie tylko stwierdzać, że poziom wody rośnie, ale też rozumieć, co to oznacza dla jego osiedla w perspektywie najbliższych godzin. Dzięki temu możliwe jest wcześniejsze ostrzeganie mieszkańców i planowanie działań zanim pojawią się skutki w terenie.

Doświadczenia z września 2024 roku pokazały, że liderzy, którzy potrafili samodzielnie zorganizować lokalną sieć obserwatorów i mieli dostęp do informacji o tym, co dzieje się „wewnątrz” miasta, reagowali najskuteczniej. Tam, gdzie funkcjonowała wymiana danych pomiędzy osiedlami i szybka komunikacja przez media społecznościowe, działania podejmowano z wyprzedzeniem, a mieszkańcy byli lepiej przygotowani. Z kolei na zachodzie Wrocławia jeden z liderów dysponował bieżącymi informacjami o stanie wypełnienia zbiornika Mietków, które uzyskał poza oficjalnym systemem. Dzięki temu mógł prawidłowo ocenić ryzyko zwiększonych zrzutów wód do Bystrzycy i odpowiednio wcześnie rozpocząć działania informacyjne na swoim terenie.

Takie przykłady pokazują, że umiejętność samodzielnego pozyskiwania i interpretowania informacji hydrologicznych to dziś jedna z najważniejszych kompetencji liderów powodziowych. Wiedza i obserwacja potrafią w praktyce zastąpić brak formalnych komunikatów – pod warunkiem, że są przekładane na właściwe decyzje w terenie.

c) Powiązania między infrastrukturą techniczną a decyzjami służb

System ochrony przeciwpowodziowej Wrocławia to nie tylko rzeki i wały. Tworzy go rozbudowana sieć urządzeń technicznych i elementów infrastruktury miejskiej, które wspólnie decydują o tym, jak miasto reaguje na zagrożenie. W jego skład wchodzą m.in.:

• system pompowni odwadniających i przepompowni ścieków,
• przepusty, klapy zwrotne i studnie rozprężne,
• zbiorniki retencyjne i poldery,sieć kanałów burzowych i drenażowych,
• drogi, mosty i nasypy, które w praktyce pełnią funkcję barier hydraulicznych lub przewężeń przepływu.

Aby skutecznie działać, lider powodziowy powinien wiedzieć, kto odpowiada za poszczególne elementy tego systemu– które jednostki je utrzymują i jakie mają kompetencje decyzyjne w sytuacjach kryzysowych. Wrocławski układ odpowiedzialności jest rozproszony:

• Centrum Zarządzania Kryzysowego (CZK) – koordynacja i komunikacja między służbami,
• MPWiK – eksploatacja systemów kanalizacji i pompowni,
• Wody Polskie – zarządzanie rzekami, jazami, śluzami i wałami,
• Zarząd Zieleni Miejskiej (ZZM) – utrzymanie terenów zieleni nadrzecznej,
• Zarząd Dróg i Utrzymania Miasta (ZDiUM) – mosty, przepusty pod drogami i infrastrukturę komunikacyjną.

Brak wiedzy o tych zależnościach prowadzi do opóźnień w reagowaniu i „rozmycia odpowiedzialności” – sytuacji, w której zgłoszenie o zagrożeniu krąży między instytucjami, zanim trafi do właściwego adresata. Tymczasem w sytuacji kryzysowej każda godzina ma znaczenie.

Lider powodziowy, który zna mapę kompetencji służb, potrafi odpowiednio szybko kierować informacje – nie „pisząc pisma”, lecz uruchamiając właściwy kanał operacyjny. Jego rola nie polega na zastępowaniu instytucji, ale na sprawnym łączeniu informacji z terenu z odpowiednim decydentem.

Doświadczenia z 2024 roku pokazały, że tam, gdzie liderzy potrafili jednoznacznie wskazać, kto odpowiada za dany element infrastruktury, reakcja była niemal natychmiastowa, a działania naprawcze – skuteczne. Z kolei tam, gdzie brakowało tej wiedzy, zgłoszenia potrafiły „utknąć w systemie” na wiele godzin.

Warto również rozważyć, czy w sytuacjach kryzysowych nie powinna zostać tymczasowo zmieniona rola tzw. menedżerów osiedlowych. Osoby te, mające codzienny kontakt z Radami Osiedli i mieszkańcami, mogłyby w czasie zagrożenia pracować bezpośrednio pod koordynacją CZK, wspierając komunikację operacyjną, przekazywanie informacji z osiedli oraz kierowanie zgłoszeń do odpowiednich komórek miejskich. Ich włączenie do struktury zarządzania kryzysowego – choćby czasowe – pozwoliłoby usunąć jeden z kluczowych „wąskich gardeł” w przepływie informacji pomiędzy poziomem lokalnym a instytucjonalnym.

Dlatego jednym z kluczowych elementów przygotowania liderów i struktur osiedlowych powinno być opracowanie jasnego modelu współpracy między CZK, menedżerami osiedli i Radami Osiedli, tak by w czasie kryzysu komunikacja mogła działać jak jeden zintegrowany system.

d) Rozumienie „logiki systemu” – czyli przewidywanie reakcji łańcuchowych

Wrocławski Węzeł Wodny to układ naczyń połączonych – każde działanie w jednym jego fragmencie ma konsekwencje w innych częściach miasta. Zamknięcie śluzy, podniesienie jazu czy otwarcie kanału ulgi powoduje zmianę rozkładu przepływów i poziomów wody, często w sposób trudny do przewidzenia bez pełnej wiedzy o aktualnych decyzjach hydrotechnicznych.

Dlatego skuteczny lider powodziowy powinien rozumieć podstawową logikę zależności hydraulicznych, nawet jeśli nie zna wszystkich szczegółów technicznych. W praktyce oznacza to świadomość, że:

• otwarcie jazu Bartoszowice wpływa na poziom wody na Kanale Żeglugowym/Powodziowym, co z kolei może zwiększyć przepływ w kanałach ulgi i oddziaływać na sytuację w rejonie Kozanowa i Popowic,
• uruchomienie Kanału Ulgi do Widawy powoduje spadek obciążenia hydraulicznego Odry w centrum miasta, ale jednocześnie może przyspieszyć wzrost poziomu wód w północnych rejonach Wrocławia,
• otwarcie polderu Lipki daje efekt tymczasowego odciążenia, lecz po jego napełnieniu woda zaczyna się rozlewać po przyległych obniżeniach terenu, co wymaga dalszego monitorowania i planowania kolejnych działań.

Doświadczenia z września 2024 roku pokazały, że nawet służby techniczne nie zawsze dysponowały pełną informacją o tym, które elementy systemu są aktualnie otwarte, zamknięte lub przelewają wodę. Brak tej wiedzy utrudniał nie tylko ocenę sytuacji, ale i komunikację – również między samymi liderami powodziowymi.

Właśnie dlatego jednym z celów rozwoju systemu bezpieczeństwa powodziowego powinno być upowszechnienie wiedzy o zasadach działania Wrocławskiego Węzła Wodnego – w formie uproszczonych schematów, map przepływów i informacji o skutkach poszczególnych decyzji hydrotechnicznych. Bez tego trudno mówić o rzeczywistej świadomości sytuacyjnej, nawet wśród osób zaangażowanych w działania operacyjne.

Lider, który rozumie tę logikę – wie, że otwarcie jednej zastawki może obniżyć wodę w centrum, ale podnieść ją na północy miasta – może wcześniej reagować, informować mieszkańców i planować działania prewencyjne. To właśnie ta umiejętność interpretacji i przewidywania łańcuchowych skutków decyzji powinna stać się rdzeniem szkoleń liderów powodziowych i jednym z fundamentów współpracy z CZK i Wodami Polskimi.

e) Mapowanie zależności i wizualizacja systemu

Jednym z kluczowych narzędzi budowania świadomości sytuacyjnej wśród liderów powodziowych powinno być opracowanie mapy relacji hydrologiczno-technicznych Wrocławskiego Węzła Wodnego oraz sieci rowów i kanałów miejskich. Taka mapa pozwoliłaby w przystępny sposób zrozumieć, jak wzajemnie oddziałują na siebie elementy naturalne i techniczne systemu odwadniania miasta – od głównych rzek po lokalne kanały i przepusty.

Mapa powinna w sposób graficzny i intuicyjny przedstawiać:

• przebieg rzek, kanałów, rowów i urządzeń wodnych,
• lokalizację punktów newralgicznych (wały, wyloty, jazy, klapy zwrotne, przepusty, pompownie, zbiorniki),
• powiązania hydrauliczne pomiędzy poszczególnymi elementami,
• kierunki spływu oraz możliwe scenariusze rozwoju powodzi w zależności od przyczyny (np. cofka z Odry, wezbranie Bystrzycy, nadmierny dopływ z Oławy czy niewydolność systemu kanalizacji deszczowej).

Obecnie brak jest jednego, spójnego opracowania integrującego te dane. Informacje o infrastrukturze są rozproszone pomiędzy CZK, MPWiK, Wodami Polskimi, ZZM i innymi jednostkami. W praktyce nawet osoby zaangażowane w działania przeciwpowodziowe nie mają dostępu do pełnego obrazu funkcjonowania systemu w czasie rzeczywistym.

Stworzenie takiej mapy powiązań i zależności hydraulicznych byłoby więc nie tylko narzędziem szkoleniowym, ale też fundamentem współpracy między liderami powodziowymi, służbami technicznymi i mieszkańcami. Prace w tym kierunku już się rozpoczęły – wspólnie z Wojciechem Sitko, absolwentem geoinformatyki Politechniki Wrocławskiej, opracowywana jest pilotażowa struktura danych przestrzennych dla potrzeb monitoringu infrastruktury przeciwpowodziowej.

Docelowo mapa ta mogłaby zostać zintegrowana z aplikacją dla liderów powodziowych, tworząc interaktywny model przepływów i zależności, który w czasie rzeczywistym pokazywałby skutki decyzji hydrotechnicznych (np. otwarcie kanału ulgi, praca polderu Lipki, zamknięcie jazu Bartoszowice) dla poszczególnych części miasta.

Takie rozwiązanie pozwoliłoby liderom lepiej rozumieć logikę działania systemu, szybciej reagować na zmiany i efektywniej współpracować z CZK oraz Wodami Polskimi, a także stanowiłoby solidną bazę szkoleniową dla nowych uczestników sieci.

f) Od obserwacji do interpretacji

Lider powodziowy, który rozumie zasady funkcjonowania Wrocławskiego Węzła Wodnego oraz miejskiej sieci kanałów i rowów, nie jest tylko „oczami w terenie”. To tłumacz zjawisk hydrologicznych na język praktycznych decyzji, łączący wiedzę techniczną z lokalnym doświadczeniem i komunikacją społeczną.

Wie, że:

• nagły spadek poziomu wody w jednym miejscu może oznaczać przelanie lub otwarcie przepływu w innym odcinku systemu,
• cofka w kanale deszczowym/rowie jest wczesnym sygnałem podnoszenia się poziomu wód w głównym odbiorniku (np. Odrze, Bystrzycy lub Widawie),
• dłuższy brak odpływu w rowach lub studzienkach często wynika z zamknięcia klap zwrotnych, a nie z ich awarii,
• pojawienie się mętnej wody lub wilgotnych plam u podstawy wału może świadczyć o przesiąku, ale niekoniecznie o bezpośrednim zagrożeniu jego przerwaniem.

Taka interpretacja obserwacji pozwala liderowi utrzymać spokój informacyjny wśród mieszkańców – przekazywać rzetelne komunikaty, bez wzbudzania paniki, a jednocześnie wychwytywać symptomy, które mogą wymagać reakcji służb technicznych. Lider, który potrafi odczytywać logikę systemu, staje się łącznikiem między światem hydrologii a rzeczywistością społeczną– osobą zdolną do przetłumaczenia złożonych procesów na zrozumiały przekaz.

To właśnie ta kompetencja – umiejętność łączenia obserwacji z interpretacją i odpowiedzialnym przekazem– powinna stanowić jeden z fundamentów przyszłych szkoleń dla liderów powodziowych. Dzięki niej możliwe jest nie tylko szybsze reagowanie na lokalne incydenty, ale też budowanie zaufania między mieszkańcami, służbami i instytucjami miejskimi.

6. Kroki i działania podjęte przez „Okiem Hydrogeologa”

6.1. Walidacja działań w oparciu o rozmowy z innymi liderami powodziowymi

Po serii wystąpień medialnych – w radiu, prasie i telewizji – dotyczących wrześniowej powodzi 2024 roku, odezwało się do mnie kilku liderów powodziowych z różnych rejonów Wrocławia. W kolejnych tygodniach miałem okazję porozmawiać z nimi dłużej – wysłuchać ich relacji z działań prowadzonych w czasie zagrożenia, poznać sposób współpracy z Centrum Zarządzania Kryzysowego oraz problemy, z jakimi mierzyli się w swoich osiedlach.

Te rozmowy pozwoliły spojrzeć na sytuację w szerszym kontekście. Pokazały, że mimo różnic lokalnych, liderzy zmagali się z bardzo podobnymi trudnościami: brakiem jasnych procedur, ograniczonym przepływem informacji i poczuciem działania „w oderwaniu” od miejskiego systemu reagowania. Jednocześnie dały mi cenną wiedzę o tym, czego najbardziej im zabrakło i czego realnie potrzebują, by w przyszłości działać skuteczniej – od narzędzi komunikacji, przez szkolenia, po partnerskie traktowanie ze strony instytucji miejskich.

6.2. Konferencja „Okiem Hydrogeologa – Wrocławscy Liderzy Powodziowi”

W dniu 1 marca 2025 roku na Politechnice Wrocławskiej odbyła się konferencja „Okiem Hydrogeologa – Wrocławscy Liderzy Powodziowi”, poświęcona analizie doświadczeń z wrześniowej powodzi 2024 roku oraz roli liderów powodziowych w systemie bezpieczeństwa miasta. Wydarzenie było pierwszym tego typu spotkaniem we Wrocławiu, łączącym środowiska naukowe, techniczne, samorządowe i społeczne wokół wspólnego celu – omówienia przebiegu powodzi, zidentyfikowania problemów oraz wypracowania kierunków dalszego doskonalenia systemu ochrony przeciwpowodziowej.

W konferencji uczestniczyły 63 osoby. Około połowę stanowili liderzy powodziowi oraz przedstawiciele Rad Osiedli, co nadało wydarzeniu wyjątkowo praktyczny i społeczny charakter. W spotkaniu uczestniczyli również radni miejscy: Martyna Stachowiak, Ewa Wolak, Sławomir Czerwiński i Robert Suligowski. Konferencję otworzyli Prorektor Politechniki Wrocławskiej prof. Piotr Młynarz oraz Dziekan Wydziału Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii prof. Radosław Zimroz, podkreślając znaczenie współpracy nauki z praktyką lokalną w kontekście bezpieczeństwa hydrologicznego miasta.

W części wykładowej zaprezentowano sześć wystąpień:

1. prof. Jurand Wojewoda (Politechnika Wrocławska) – Naturalne (geologiczne) i adaptacyjne uwarunkowania Wrocławskiego Węzła Wodnego – wady, zalety i perspektywy;
2. dr Magdalena Worsa-Kozak (Politechnika Wrocławska) – Czy może być powódź podziemna?;
3. dr Krzysztof Chudy (Politechnika Wrocławska) – Wpływ zmian klimatycznych na intensywność zjawisk opadowych;
4. dr inż. Radosław Stodolak (Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu) – Przebieg powodzi we wrześniu 2024;
5. dr inż. Krzysztof Radzicki (Politechnika Krakowska) – Wały przeciwpowodziowe – niezbędne know-how;
6. dr Marek Zawadka (Muzeum Historyczne w Lubinie) – Powódź w cieniu ignorancji: Lekceważenie, brak reakcji i znudzenie (1997/2010/2024).

W drugiej części konferencji odbyły się trzy sesje panelowe prowadzone przez Konrada Jurgę, poświęcone doświadczeniom liderów powodziowych, współpracy z instytucjami miejskimi oraz wyzwaniom, jakie ujawniły się podczas działań we wrześniu 2024 roku. Dyskusje miały charakter otwarty i konstruktywny – uczestnicy wymieniali się doświadczeniami, przedstawiali propozycje rozwiązań i definiowali priorytety na przyszłość.

Zebrane wnioski stanowiły ważny etap walidacji funkcjonowania wrocławskiego systemu reagowania przeciwpowodziowego z perspektywy społecznej i operacyjnej. Konferencja potwierdziła, że istnieje realna potrzeba tworzenia stałej przestrzeni dialogu między miastem, służbami a mieszkańcami oraz że wiedza terenowa liderów powodziowych stanowi kluczowy zasób, który należy włączyć do miejskiego systemu zarządzania kryzysowego.

Wnioski z konferencji stały się punktem wyjścia do kolejnych działań praktycznych – m.in. opracowania cyfrowych narzędzi wspierających pracę liderów powodziowych

6.3. Konferencja Polskiej Izby Ubezpieczycieli – „Czego nauczyła nas powódź w 2024 roku?”

Działania podejmowane przez wrocławskich liderów powodziowych w czasie wrześniowego zagrożenia oraz ich późniejsze inicjatywy zostały dostrzeżone także poza Wrocławiem. 9 czerwca 2025 roku w Warszawie odbyło się seminarium reasekuracyjne Polskiej Izby Ubezpieczycieli pt. „Czego nauczyła nas powódź w 2024 roku?”. Wydarzenie zgromadziło najważniejszych przedstawicieli sektora ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego w Polsce, a także reprezentantów środowisk naukowych, administracji publicznej oraz instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo hydrologiczne kraju.

Spotkanie otworzyli Piotr Wrzesiński, wiceprezes Polskiej Izby Ubezpieczycieli, oraz Marcin Kowalski, członek zarządu Polskiego Towarzystwa Reasekuracji i przewodniczący Podkomisji ds. Reasekuracji. W sesji otwierającej wystąpili m.in. Theodor Fiala (Aon), Paweł Franków (Guy Carpenter) oraz Martina Botter (Swiss Re Institute), którzy przedstawili europejskie modele oceny ryzyka powodziowego i wpływu zmian klimatycznych na częstotliwość zjawisk katastroficznych.

W części krajowej szczególny nacisk położono na rolę samorządów w ograniczaniu skutków katastrof oraz znaczenie współpracy między sektorem publicznym a ubezpieczeniowym. Głos zabrali m.in. Wojciech Kmiecicki (TUW PZUW), prof. Tamara Tokarczyk (IMGW-PIB) oraz Mateusz Balcerowicz, ówczesny wiceprezes Państwowego Gospodarstwa Wodnego Wody Polskie, który przedstawił kierunki inwestycji w infrastrukturę przeciwpowodziową.

W ramach tej sesji otrzymałem zaproszenie do wygłoszenia referatu pt. „Powódź 2024 r. okiem hydrogeologa. Wybrane zagadnienia na przykładzie Kotliny Kłodzkiej i Wrocławia”, opartego na moich własnych obserwacjach terenowych oraz analizie działań prowadzonych w ramach sieci liderów powodziowych. Wystąpienie zostało dobrze przyjęte – zwracano uwagę na praktyczny charakter prezentacji i znaczenie perspektywy lokalnej, często pomijanej w analizach na poziomie krajowym.

Po części wykładowej odbyła się dyskusja panelowa moderowana przez dr hab. Monikę Kaczałę (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu), poświęcona pytaniu, czy Polska za dziesięć lat będzie lepiej przygotowana na katastrofy naturalne. Brałem w niej udział wraz z przedstawicielami sektora ubezpieczeniowego, nauki i administracji publicznej, zwracając uwagę na rolę wiedzy terenowej, lokalnych struktur społecznych i doświadczeń liderów powodziowych w procesie zarządzania ryzykiem.

Udział w seminarium był potwierdzeniem, że działania podejmowane przez liderów powodziowych we Wrocławiu zostały zauważone w skali krajowej, a także dowodem, że lokalne doświadczenia mogą realnie wzbogacać krajową politykę zarządzania ryzykiem katastroficznym i stanowić wartościowe uzupełnienie perspektywy instytucjonalnej.

6.4. Konferencja w ramach Polskiej prezydencji w Radzie Unie Europejskiej

Znaczenie doświadczeń wrocławskich liderów powodziowych oraz ich roli w budowaniu odporności społecznej zostało dostrzeżone również na poziomie krajowym i europejskim. Temat ten został zaprezentowany przez Łukasza Stępnia, specjalistę z zakresu komunikacji kryzysowej i bezpieczeństwa, jednego z kluczowych członków wrocławskiego sztabu kryzysowego podczas powodzi w 2024 roku.

Łukasz Stępień wystąpił w dniach 9–10 czerwca 2025 rokuw Europejskim Centrum Solidarności w Gdańsku podczas konferencji organizowanej przez Kancelarię Prezesa Rady Ministróww ramach Polskiej Prezydencji w Radzie Unii Europejskiej, pt. „Społeczeństwo obywatelskie jako czynnik odporności i gotowości na zjawiska kryzysowe we współczesnej UE. Wnioski i wyzwania”.

W swoim wystąpieniu zatytułowanym „From Risk to Resilience: the Kozanów Case and the Power of Local Action” („Od ryzyka do odporności: przypadek Kozanowa i siła lokalnej społeczności”) przedstawił przykład działań podejmowanych przez mieszkańców Kozanowa i liderów powodziowych podczas wrześniowej powodzi 2024 roku. Wskazał, jak oddolne inicjatywy społeczne, współpraca między mieszkańcami, Radą Osiedla i ekspertami technicznymi mogą realnie zwiększać zdolność społeczności do reagowania i adaptacji w sytuacjach kryzysowych.

Wystąpienie zostało bardzo dobrze przyjęte przez uczestników konferencji, wśród których znaleźli się przedstawiciele administracji rządowej, organizacji pozarządowych oraz instytucji Unii Europejskiej zajmujących się tematyką odporności społecznej i zarządzania kryzysowego. Dyskusja, która towarzyszyła panelowi, potwierdziła, że model działania wypracowany przez liderów powodziowych z Wrocławia– łączący lokalną wiedzę, zaufanie społeczne i współpracę z ekspertami – może stanowić inspirację dla innych krajów UE poszukujących skutecznych metod wzmacniania społecznej odporności na kryzysy.

Obecność przedstawiciela wrocławskiego środowiska na tak wysokim szczeblu wydarzenia była potwierdzeniem, że lokalne doświadczenia mogą realnie współkształtować europejską debatę o bezpieczeństwie i zarządzaniu ryzykiem, a Kozanów stał się przykładem dobrej praktyki w zakresie współdziałania mieszkańców i administracji w obliczu zagrożeń powodziowych.

6.5. Warsztaty „Przygotować się (nie tylko) na wielką wodę” – edukacja mieszkańców w ramach programu Mikrogranty

Wrzesień 2024 roku przypomniał mieszkańcom Wrocławia, że zagrożenie powodziowe pozostaje realne, szczególnie w dzielnicach takich jak Kozanów, które doświadczyły wielkich powodzi w latach 1997 i 2010. Pomimo istotnej poprawy infrastruktury ochronnej – powstania wału przeciwpowodziowego na Kozanowie oraz wdrożenia procedur zabezpieczeń technicznych – kluczowym elementem bezpieczeństwa pozostaje przygotowanie samych mieszkańców.

W odpowiedzi na te potrzeby, wiosną 2025 roku zrealizowano projekt edukacyjny „Przygotować się (nie tylko) na wielką wodę”, finansowany z miejskiego programu Mikrogranty, którego celem było podniesienie świadomości i odporności społecznej mieszkańców osiedla Kozanów. Inicjatywę zorganizowano wspólnie z Łukaszem Stępniem – specjalistą ds. komunikacji kryzysowej, jednym z kluczowych członków sztabu podczas powodzi 2024 roku, oraz Moniką Orlik, animatorką lokalnych działań społecznych.

W ramach projektu przeprowadzono trzy otwarte warsztaty i spotkania edukacyjne dla mieszkańców, poświęcone różnym aspektom reagowania na zagrożenia. Jednym z kluczowych wydarzeń był spacer edukacyjny „Czy grozi nam wielka woda?” (10 maja 2025 r.), który połączył elementy nauki i praktyki – uczestnicy mogli na miejscu poznać zasady działania wałów, przepustów i klap zwrotnych, a także omówić sposoby zabezpieczenia domów i posesji. Spotkania prowadzone były w formie dialogu, z dużym naciskiem na lokalny kontekst i doświadczenia mieszkańców Kozanowa.

Podczas warsztatów omawiano nie tylko zagrożenia powodziowe, lecz także inne potencjalne sytuacje kryzysowe, takie jak przerwy w dostawie prądu, wody czy ogrzewania. Uczestnicy otrzymali opracowaną na potrzeby projektu ulotkę z praktycznymi wskazówkami, listą kontaktów alarmowych i wiarygodnych źródeł informacji, a materiały edukacyjne publikowane były równolegle w mediach społecznościowych w ramach inicjatywy Obserwatorium Bezpieczeństwa.

Projekt został dobrze przyjęty przez mieszkańców, którzy podkreślali potrzebę kontynuacji tego typu działań. Warsztaty pokazały, że lokalne, oddolne formy edukacji kryzysowej są najskuteczniejsze, ponieważ łączą wiedzę ekspercką z doświadczeniem codziennego życia w przestrzeni zagrożonej powodzią.

Dzięki temu przedsięwzięciu zespół zyskał cenne doświadczenie w zakresie prowadzenia szkoleń i animowania współpracy między mieszkańcami, co stanowi solidną bazę do rozwijania przyszłych programów edukacyjnych – zarówno w ramach działań miejskich, jak i partnerskich inicjatyw z uczelniami czy organizacjami społecznymi.

6.6. Budowa społecznego monitoringu wód powierzchniowych i podziemnych

Równolegle do działań edukacyjnych i organizacyjnych prowadzonych w ramach sieci liderów powodziowych rozpoczęto prace nad społecznym systemem monitoringu poziomu wód. Projekt ma charakter pilotażowy i realizowany jest na osiedlach Kozanów i Pilczyce przez zespół z Wydziału Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii Politechniki Wrocławskiej, przy zaangażowaniu mieszkańców i studentów kierunków geoinformatycznych.

Celem inicjatywy jest łączenie wiedzy naukowej z lokalną obserwacją oraz podnoszenie świadomości ekologicznej i hydrogeologicznej mieszkańców. System opiera się na prostym, ale skutecznym mechanizmie – łatach wodowskazowych montowanych przy zbiornikach wodnych (m.in. Staw Kozanowski i Staw Pilczycki), z których każdy może odczytać poziom wody, zrobić zdjęcie i przesłać dane za pomocą aplikacji mobilnej. Informacje te tworzą wspólną bazę, dostępną dla naukowców, służb miejskich i mieszkańców.

Projekt jest pierwszym krokiem do stworzenia zintegrowanego, społecznego systemu obserwacji wód dla Wrocławia. Oprócz funkcji naukowej i informacyjnej pełni on także rolę edukacyjną – uczy mieszkańców obserwować, interpretować i rozumieć procesy wodne w swoim otoczeniu, a tym samym wzmacnia lokalną odporność i współodpowiedzialność za zasoby wodne miasta.

6.7. Budowa systemu wspomagającego liderów powodziowych

Koncepcja stworzenia systemu wspomagającego liderów powodziowych powstała na bazie moich doświadczeń z września 2024 roku, kiedy podczas działań w terenie stało się jasne, że brakuje jednolitego i zorganizowanego sposobu raportowania o stanie infrastruktury przeciwpowodziowej.

W praktyce zgłoszenia uszkodzeń wałów, klap, przepustów czy rowów melioracyjnych trafiały różnymi kanałami – np. przez wiadomości prywatne – co utrudniało zarówno ich weryfikację, jak i skuteczne przekazanie dalej, a często również nie przynosiło realnych efektów. Lider powodziowy, mimo przekazania informacji, nie miał żadnego wglądu w sposób załatwienia zgłoszenia ani w stan podjętych działań naprawczych, co w praktyce uniemożliwiało ocenę skuteczności całego systemu reagowania.

Na podstawie tych doświadczeń, wspólnie ze studentem Wojciechem Sitko z kierunku geoinformatyka, rozpoczęliśmy prace nad opracowaniem struktury danych przestrzennych do monitoringu infrastruktury przeciwpowodziowej. Projekt ten ma umożliwić zorganizowane gromadzenie informacji o stanie technicznym urządzeń wodnych i punktów newralgicznych oraz ich późniejsze wykorzystanie w systemie raportowania liderów powodziowych. System ma umożliwiać liderom powodziowym:

• gromadzenie danych terenowych (zdjęcia, opisy, lokalizacja GPS) dotyczących infrastruktury przeciwpowodziowej – wałów, przepustów, klap zwrotnych, wylotów, pompowni czy odcinków rowów,
• tworzenie uporządkowanego archiwum obserwacji, które pozwoli analizować zmiany w czasie i identyfikować miejsca wymagające interwencji,
• automatyczne generowanie raportów o uszkodzeniach lub nieprawidłowościach, zawierających jasny opis, współrzędne i priorytet zgłoszenia,
• porządkowanie przepływu informacji między liderami a jednostkami odpowiedzialnymi za utrzymanie infrastruktury, takimi jak MPWiK, Wody Polskie, ZZM czy ZDiUM.

System ma mieć zamknięty charakter – dostęp do niego będą mieli wyłącznie zweryfikowani liderzy powodziowi, co zapewni wiarygodność i odpowiedzialność za przekazywane dane.

Jego rolą nie jest zastępowanie służb, lecz tworzenie uporządkowanego kanału raportowania i dokumentowania stanu infrastruktury – tak, by żadne istotne sygnały nie ginęły w gąszczu nieformalnych komunikatów. System ma również służyć budowaniu presji na podjęcie działań naprawczych, poprzez przekazywanie informacji opartych na dowodach, z pełną lokalizacją i dokumentacją fotograficzną.

6.8. Wsparcie strony społecznej w przygotowaniu społecznej propozycji redukcji ryzyka powodziowego w zlewni Białej Lądeckiej

W drugiej połowie 2024 roku rozpocząłem działania wspierające stronę społeczną w procesie konsultacji dotyczących redukcji ryzyka powodziowego w zlewni Białej Lądeckiej – jednej z najbardziej wymagających hydrogeologicznie dolin Sudetów Wschodnich. Inicjatywa zrodziła się z potrzeby znalezienia alternatywnych rozwiązań wobec koncepcji budowy dużego zbiornika „Goszów”, który – choć korzystny z perspektywy kosztów i pojemności – wzbudził poważne obawy wśród lokalnych społeczności. Wątpliwości dotyczyły głównie skali wysiedleń oraz faktu, że inwestycja nie obejmowała ochroną miejscowości położonych wyżej w dolinie, takich jak Goszów, Gierałtów, Stary Gierałtów czy Bielice.

Prace terenowe rozpoczęły się od rozmów z mieszkańcami, sołtysami i przedstawicielami gminy, a następnie objęły wizje terenowe, dokumentację fotograficzną oraz analizę uwarunkowań geologicznych i hydrologicznych. Na potrzeby opracowania wykonano także analizy przestrzenne z wykorzystaniem dostępnych publicznie danych numerycznego modelu terenu (NMT), co pozwoliło na dokładniejsze określenie kierunków spływu wód i potencjalnych obszarów zalewowych. Dane te pochodziły z ogólnodostępnych zasobów państwowych (m.in. Geoportal, GUGiK, ISOK) i zostały przetworzone w środowisku GIS w celu uzyskania syntetycznej wizualizacji całej zlewni.

W efekcie powstała społeczna koncepcja redukcji ryzyka powodziowego, przygotowana wspólnie z zespołem w składzie:

• arch. Mateusz Chachaj,
• hydrogeolog dr Krzysztof Chudy,
• inż. Katarzyna Krosny.

Nasza propozycja, opracowana w ramach inicjatywy „Okiem Hydrogeologa” + CroArch, zakładała zamiast jednego dużego zbiornika – system kilku mniejszych obiektów retencyjnych, z których największy („Bielice”) pełniłby rolę bufora dla dolnych odcinków rzeki. Takie rozwiązanie, choć bardziej złożone eksploatacyjnie, pozwalało na elastyczne sterowanie przepływem i szerszą ochronę doliny przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów społecznych.

W trakcie konsultacji organizowanych przez Wody Polskie i Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, nasza propozycja została jedną z dwóch koncepcji rekomendowanych do dalszych analiz – obok uchwały Rady Miejskiej Stronia Śląskiego. W oficjalnym podsumowaniu Wód Polskich podkreślono, że projekt „Okiem Hydrogeologa” łączył wiedzę ekspercką z doświadczeniem społecznym, tworząc punkt wyjścia do nowego modelu współpracy między mieszkańcami a administracją publiczną.

Przygotowanie tej koncepcji wymagało połączenia interdyscyplinarnej wiedzy technicznej (hydrogeologia, hydrologia, geoinformatyka, planowanie przestrzenne) z kompetencjami społecznymi – w szczególności w zakresie prowadzenia rozmów, tłumaczenia zjawisk hydrologicznych na zrozumiały język i budowania zaufania wśród mieszkańców.

To doświadczenie pokazało, że redukcja ryzyka powodziowego nie jest wyłącznie kwestią infrastruktury, ale przede wszystkim zrozumienia lokalnego kontekstu, dialogu i integracji wiedzy terenowej z naukową.

6.9. Badania ankietowe – przygotowanie przedsiębiorstw na sytuacje powodziowe

W ramach działań edukacyjno-badawczych po powodzi z 2024 roku pod moją opieką powstała praca magisterska autorstwa mgr Wojciecha Tomczakapt. „Przygotowanie przedsiębiorstw do wystąpienia zdarzenia ekstremalnego związanego z powodzią w wybranych powiatach województwa dolnośląskiego”, obroniona na kierunku Bezpieczeństwo i higiena pracy na Wydziale Geoinżynierii, Górnictwa i Geologii PWr.

Praca obejmowała pięć powiatów województwa dolnośląskiego zidentyfikowanych na podstawie map zagrożenia powodziowego Wód Polskich. Na tej podstawie autor przygotował bazę 118 przedsiębiorstw, do których skierował zaproszenie do udziału w badaniach. Zebrano 44 kompletne ankiety, pozwalające określić poziom przygotowania firm do reagowania na sytuacje powodziowe.

Wyniki badań ujawniły, że większość przedsiębiorstw nie posiada aktualnych planów ewakuacyjnych ani procedur kryzysowych, a świadomość powodziowa ogranicza się najczęściej do działań doraźnych. Jednocześnie zauważono duże zainteresowanie dalszymi szkoleniami i potrzebę tworzenia prostych narzędzi wspierających zarządzanie ryzykiem.

Wyniki stanowią cenne uzupełnienie analiz prowadzonych w ramach inicjatywy „Okiem Hydrogeologa”, pokazując, że odporność na powódź wymaga nie tylko infrastruktury i procedur, ale również świadomości sytuacyjnej wśród lokalnych przedsiębiorstw i instytucji.

7. Podsumowanie

Przedstawiony dokument jest zarówno diagnozą, jak i propozycją kierunków rozwoju systemu liderów powodziowych we Wrocławiu. Wskazuje on, że pomimo ogromnego zaangażowania społecznego i skuteczności działań oddolnych w czasie powodzi 2024 roku, system instytucjonalny nie wykorzystał w pełni tego potencjału. Brak spójnej komunikacji, procedur współpracy i zaufania pomiędzy strukturami miejskimi a liderami doprowadził do powstania dwóch równoległych rzeczywistości reagowania kryzysowego – administracyjnej i społecznej.

Wnioski zawarte w opracowaniu stanowią punkt wyjścia do dalszych działań naprawczych: uporządkowania struktury liderów, włączenia ich w proces decyzyjny, stworzenia narzędzi raportowania oraz budowy wspólnej świadomości sytuacyjnej opartej na wiedzy i doświadczeniu lokalnych społeczności.

To nie jest dokument zamknięty, lecz zaproszenie do dalszej pracy – do rozmowy o tym, jak uczynić system bardziej odpornym, elastycznym i opartym na współodpowiedzialności. Bo jak pokazują doświadczenia ostatnich lat, odporność Wrocławia nie rodzi się w biurach/urzędach, lecz w terenie – tam, gdzie wiedza, zaufanie i szybka reakcja decydują o bezpieczeństwie mieszkańców.